Регламент составления бюджета. Формирование годового бюджета компании

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль — машиностроение). Верхний уровень показателей — сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень — сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень — показатели деятельности центров ответственности.

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование — система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета . Нормативы позволяют:

• повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
• создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

• динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
• индекса цен на стратегически важные ресурсы;
• ставок налогов;
• ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
• базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
2. Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
3. В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
4. В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

• о начале разработки годового бюджета предприятия;
• о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

• наименование мероприятия;
• ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
• ответственного за реализацию сотрудника;
• сроки реализации;
• необходимые ресурсы;
• планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана ) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ — главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.

На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический.

Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании с использованием финансовой модели бюджетирования .

Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок.

Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения — табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.

Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача — достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года — это уже тема другой статьи.

Эффективное планирование в практике хозяйственной деятельности предприятия создает дополнительные конкурентные преимущества благодаря более эффективной организации управления финансовыми потоками, ресурсами, капиталом и другими активами. Актуальным стало превентивное понимание возможностей для развития бизнеса, так как время сверхприбылей осталось в прошлом. Обоснованность прогнозов развития компании на перспективу дает организация системы бюджетирования.

Понятие «бюджет» является релевантным сути термину «план». Потребность предприятия в ресурсах, которые необходимы для получения желаемых (запланированных) доходов в денежном и натуральном выражении, определена на конкретный период времени и является бюджетом компании.

Для описания сути процесса основ бюджетирования используется достаточно много определений. Все они вполне обоснованы. «Это процесс планирования движения и распределения ресурсов по предприятию в рамках определенного периода в будущем». «Это технология управления всеми направлениями бизнеса на всех уровнях компании, что обеспечивает достижение стратегических целей посредством бюджетов на основе сбалансированных показателей». «Это непрерывный процесс составления, контроля и исполнения бюджетов».

Рисунок 1. Формирование функциональных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

Масштабность процессов бизнес планирования и бюджетирования может быть различной, она зависит от объемов хозяйственной деятельности компаний, вне зависимости от того, функционируют они в Москве или других регионах России. В узком смысле – это финансовое планирование, сводящееся к формированию БДДС, БДР и БЛ, в более широком смысле – это технология хозяйственного планирования, включающая совокупность операционных и финансовых бюджетов, составляемых с определенной периодичностью. И, в глобальном смысле – это технология управления, охватывающая все бизнес-процессы компании, в рамках которой осуществляются сложные процедуры организации бюджетирования с нуля, текущего и стратегического планирования, учета, контроля, анализа, регулирования, касающиеся многих видов деятельности и многочисленных структурных подразделений (или организаций, если речь идет о холдинге). Образец сложного бюджетного процесса может быть рассмотрен на примере строительной организации.

Рисунок 2. Консолидированная отчетность по группе компаний на примере программного продукта «WA: Финансист».

Задачи бюджетирования

Модель внедрения бюджетирования на предприятии может быть различной, она учитывает индивидуальные особенности компании. Ее сложность зависит от стадии развития предприятия.

1. На первых этапах развития предприятия создаются только краткосрочные бюджеты, решающие простые задачи планирования.

2. На стадии оживления деятельности предприятие формирует сбалансированный БДР. Он может быть ориентирован на достижение точки безубыточности, то есть показатели плановой прибыли (убытка) могут сводиться к нулю.

3. При переходе компании в стадию стабилизации, которая определяет позитивное состояние общего баланса и является основой будущего успеха, основы бюджетирования на предприятии уже в большинстве случаев внедрены, система совершенствуется, определяются значимые цели прогресса. В БДР задаются позитивные значения прибыли. Формируется инвестиционный бюджет, в котором планируются средства на развитие предприятия. В этот период формируются центры финансовой ответственности, а их функции, полномочия и обязанности закрепляются положениями учетной и бюджетной политики.

4. При переходе компании на стадию зрелости, процесс бюджетирования осуществляется полномасштабно. Его основой является регламент бюджетирования и включает целый комплекс планов, определяющих цели бизнес-направлений и детализирующих показатели разных аспектов деятельности предприятия. Формируется сводный бюджет компании, нацеленный на решение стратегических задач, он включает совокупность операционных и финансовых бюджетов.

Этапы бюджетирования предполагают последовательное выполнение таких задач:

• Осмысление бизнеса с определением целей и задач.
• Финансовое планирование.
• Решение коммуникационных задач (координация).
• Финансовый учет.
• Бюджетный контроль.
• Корректировка (переосмысление).
• Анализ и постановка мотивационных задач (переход к новому периоду планирования).

Все эти этапы равнозначны по приоритетности, для получения положительного результата их необходимо рассматривать в совокупности.

Цели внедрения бюджетирования

С точки зрения управленческой технологии, внедрение основ бюджетирования и планирования преследует цели:

• планирования хозяйственной деятельности предприятия на конкретный период;
• оптимизации затрат и создания условий для получения прибыли;
• координации деятельности различных структурных подразделений;
• решения коммуникационных задач – доведения показателей (целей) бюджета до сведения руководителей всех уровней;
• стимулирования руководителей ЦФО на достижение целей компании;
• контроля и оценки эффективности деятельности ЦФО посредством сопоставительного анализа фактических показателей с плановыми;
• выявления потребности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков.

Технология бюджетирования предполагает, что сводный бюджет является основным во всей системе, он обобщает комплекс скоординированных по всем ЦФО планов. Он включает операционные и финансовые бюджеты.

Результирующими являются финансовые бюджеты: БДДС, бюджет капитала, прогнозный баланс. Бюджет доходов и расходов является обобщающим в категории операционных бюджетов. В него могут быть сведены данные из различных функциональных бюджетов.

Основным документом, описывающим бюджетную систему, принципы планового управления, финансовую структуру и периодичность формирования бюджетов является Положение о бюджетировании на предприятии. Оно может включать следующие разделы:

• Общие положения.
• Финансовая структура.
• Методология планирования.
• Методология контроля.
• Регламент бюджетного процесса.
• Порядок изменения Положения.

Рисунок 3. Пример положения о бюджетировании.

Создание и введение такого документа характерно для небольших предприятий с незначительными объемами хозяйственной деятельности. На более крупных предприятиях, например, осуществляющих свою деятельность в Москве или других мегаполисах РФ, утверждается общий регламент бюджетирования, который включает в себя совокупность положений, описывающих нормы и правила для каждого этапа или объекта бюджетирования. В него могут входить:

• Положение о проектировании и утверждении финансовой структуры компании.
  Этот документ определяет ЦФО, закрепляет за ними ответственность за составление бюджетных планов и их реализацию.
• Положение о формировании бюджетной модели.
  Этот документ определяет содержание различных классификаторов, перечень и иерархию статей дохода и расхода, виды бюджетов и их отношение к центрам ЦФО, методологии, взаимосвязь всех организационных, учетных и других параметров, периодичность составления планов, формы отчетности, методики анализа показателей и другие критерии.
• Положение о бюджетной политике.
  Этот документ по своей сути является законодательным в рамках предприятия – это главный бюджетный регламент. Он определяет основные принципы и особенности бюджетирования мероприятий и пути их реализации.
• Положение о разработке бюджетного регламента на предприятии.
  Описывает процедуру планирования, форматы бюджетов, временной период, программу действий каждого из участников процесса бюджетирования.

На этапе организации и внедрения бюджетный регламент, как образец документа, может описывать отдельное Положение о бюджетировании, регулирующее правила осуществления этого процесса.

Бюджетный цикл включает в себя несколько последовательных этапов:

• целей на будущий плановый период с учетом Положения о бюджетировании промышленного, торгового или предприятия любой другой формы;
• сбор информации для формирования проекта;
• обобщение и анализ собранной информации,
• разработка проекта бюджета;
• оценка и корректировка проекта;
• утверждение проекта;
• исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
• текущий и итоговый анализ отклонений;
• представление отчета об исполнении бюджета;
• анализ достижения целей за отчетный период;
• прогноз перспектив на будущий период и определение целей;
• выработка рекомендаций для разработки будущих планов.

За реализацию каждого этапа соотносительно к каждому отдельному виду бюджета отвечает конкретный исполнитель. Главным органом, координирующим процесс на предприятии в целом и отвечающим за разработку регламента составления бюджета, является бюджетный комитет. Его состав утверждается руководителем компании. Он может быть временным или постоянным, его функции могут видоизменяться, он отвечает за содержание Положения о бюджетном процессе.

Бюджетирование основывается на реализации следующих принципов (они обусловлены в регламенте по бюджетированию):

• бюджетная интеграция;
• принцип последовательности;
• бюджетирование строится на основе норм и нормативов;
• принцип сквозного бюджетирования;
• принцип методической сопоставимости.

Организация бюджетирования - важный процесс, определяющий конкретные цели и изменяющий структуру компании. Поэтому выбор программы для автоматизации, которая продемонстрирует эффективность бюджетирования, является ответственным действием. "WA: Финансист" предлагает универсальные программные продукты, которые внедрены на крупных и малых предприятиях в Москве и других регионах РФ. Технологические и функциональные возможности системы «WA: Финансист» развиваются с апреля 2007 года. За 8 лет, поставив цель создания максимально эффективного решения для финансистов, было разработано и выпущено более 40 версий (релизов) «Финансиста»!

Регламент БДДС (Бюджетирование движения денежных средств) на примере Производства

Целью любого регламента является упорядочивание деятельности участников бюджетного процесса при планировании, анализ и контроль исполнения бюджета движения денежных средств, а так же подробное описание всех значимых составляющих системы. В данной статье будет рассмотрен регламент Бюджетирование движения денежных средств на предприятии, в соответствии с установленными едиными методологическими правилами.

Цели регламента

Регламентом устанавливается состав данных, необходимых для формирования бюджета, порядок их предоставления, принципы учета и обработки плановой и отчетной информации, права и обязанности участников бюджетного процесса.

Ответственность за организацию работы согласно положений Регламента осуществляет Финансовый директор, обеспечивая неукоснительное выполнение регламентированных процедур всеми подразделениями и службами, а так же работниками организации.

Регламент бизнес-процесса «Бюджетирование» обязателен для исполнения всеми указанными в нем службами, его исполнение может служить критерием оценки эффективности работы подразделения.

Функции системы бюджетирования движения денежных средств

К основным функциям системы бюджетирования ДДС относятся:

Для повышения эффективности деятельности системы бюджетирования предусмотрен матричный принцип распределения ответственности посредством организации планирования по горизонтали (по статьям бюджета) и по вертикали (по центрам/субцентрам ответственности).

Методология работы Регламента

Работа Регламента осуществляется в соответствии со следующими блоками.

1. Блок планирование ДДС (годовой план и план месяца)
1.1 Заполнение и проведение бюджетов ЦФО (для месяца: до начала планируемого месяца за 5 дней; для года: ноябрь).
1.2. Оптимизация плана ДДС и устранение кассовых разрывов (для месяца: до начала планируемого месяца за 3 дня; для года: первая неделя декабря).
1.3. Согласование плана ДДС в разрезе ЦФО с их руководителями (для месяца: до начала планируемого месяца за 2 дня; для года: 2-я и 3-я неделя декабря).
1.4. Утверждение генерального, операционных бюджетов ЦФО (для месяца: до начала планируемого месяца за 1 дня; для года: 4-я неделя декабря).

2. Блок платежей и текущего контроля
2.1. Заполнение и проведение реестра входящих платежей. На этом этапе осуществляется также контроль соответствия фактических входящих платежей плану в дневном и месячном разрезе.
2.2. Заполнение реестра исходящих платежей и его проведение. На этом этапе осуществляется также контроль соответствия фактических исходящих платежей плану в дневном и месячном разрезе.

Формирование исходящих реестров платежей проводится на основании заявок на платеж подаваемых в электронной (бумажной) форме

3. Прогнозирование
Прогнозирование представляет собой инструмент предоставления данных, касательно перспектив финансовой ситуации на предприятии на основе планов и фактических тенденций поступления и расходования денежных средств.

Другими словами, это процесс моделирования будущей ситуации на предприятии или фирме, который основан как на плановых, так и фактических показателях.

Механизм прогнозирования основывается на выборе базового периода. Базовый период представляет собой период, при выборе которого, данные с начала месяца (года) по выбранную дату (месяц) включительно берутся по фактическим движениям, далее - от следующего за базовой датой числа (месяца) до конца месяца (года) - по плановым движениям.

Наиболее эффективно за базовую дату брать последний период (дату), по которому факт уже заполнен.
Основная задача прогнозирования месяца - заранее предвидеть возможное снижение остатков денежных средств от плана или наступления кассовых разрывов.

Прогноз года необходимо осуществлять ежемесячно в конце месяца.

4. Контрольный блок
План-факт анализ соответствия планируемых и фактических платежей ДДС. Последовательность, ответственные лица и сроки проведения управленческих операций, указанных в таблице 1:

Таблица 1

* подписывается приказ на исполнение обязанностей по утверждению реестров и осуществление текущего контроля платежей в отсутствие основного исполнителя (Генерального директора).

Перечень бюджетов предприятия

Основным бюджетом, регламентирующим деятельность предприятия на месяц, является месячный бюджет ДДС (генеральный бюджет месяца).

Основным бюджетом, регламентирующим деятельность предприятия на год, является годовой бюджет ДДС (генеральный бюджет года.

Финансовая структура предприятия использует семь операционных бюджетов.

1. Основным бюджетом является генеральный бюджет движения денежных потоков (по году и по месяцу), составляемый в двух видах:

• план движения денежных потоков;
• факт движения денежных потоков.

2. Операционные бюджеты:

Таблица 2

Данные операционных бюджетов формируются как совокупность данных определенных статей ДДС.

Корректировка бюджета

В случае значительного изменения текущей производственной или финансовой ситуации на предприятии Генеральный бюджет месяца (года) может быть скорректирован по одной или нескольким статьям.
Заявка оформляется начальником ЦФО, ответственным за планирование и расходование средств по изменяемым статьям.

Причины корректировки бюджета:

• перенос денежных средств с одной статьи на другую;
• изменения результата движения денежных средств по ЦФО (изменения доходной или расходной составляющей).

Открытие планирования осуществляется на срок, указанный в служебной записке.

Оптимизация плана движения денежных средств

Оптимизация плана ДДС может быть следующих видов:

• первичная оптимизация, проводимая в период утверждения плана ДДС (блок «Планирование»;
• последующие оптимизации, проводимые после корректировки плана ДДС (блок «Текущая деятельность»).

Основными задачами оптимизации плана ДДС являются:

1. Устранение кассовых разрывов (недостатка денежных средств для оплаты счетов и прочей задолженности).
2. Планирование остатков денежных средств и повышение эффективности их использования.
3. Четкое финансирование запланированных проектов в целях выполнения стратегических планов предприятия.

Оптимизация плана ДДС осуществляется экономической службой.

Анализ исполнения бюджета финансовых потоков

При наличии план-факт отклонений в бюджете месяца ЦФО по статье, превышающее 10%, ответственное лицо (руководитель) ЦФО предоставляет служебную записку с описанием причин отклонений месячного бюджета.

Описание причин отклонений при превышении указанных предельных процентов осуществляется как при перерасходе, так и при экономии по статьям и относится как к доходным, так и расходным статьям.

Общий анализ исполнения бюджета осуществляется посредством план-факт анализа ДДС.

Пример положения о бюджетировании Группы компаний «АТБ»

Страница титульная.

Страница 1.

Страница 2.

Страница 3.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Основные термины и сокращения:

Компания – ГК «АТБ».

Бюджетно-инвестиционный комитет – орган управления бюджетированием Компании, принимающий решения об утверждении и корректировках бюджетов Компании.

Первичный бюджет проекта – бюджет, созданный Руководителем проекта, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Первичный утвержденный бюджет проекта – первичный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный бюджет проектов Компании – совокупность всех первичных бюджетов проектов Компании, курируемая Заместителем Генерального директора по производству.

Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный утвержденный бюджет Компании – сводный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

1.2. Цель бюджетирования Компании – эффективное управление денежными потоками Компании путем создания, контроля, анализа и корректировок бюджетов проектов с выделением бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

1.3. Задачи, решаемые в процессе бюджетирования Компании:
1.3.1. создание бюджетов проектов;
1.3.2. создание бюджетов общехозяйственных расходов;
1.3.3. создание бюджетов капитальных вложений;
1.3.4. принятие сводных бюджетов;
1.3.5. контроль исполнения бюджетов;
1.3.6. анализ исполнения бюджетов;
1.3.7. корректировки бюджетов.

1.4. Участниками бюджетирования Компании являются:
1.4.1. Держатели бюджетов проектов – Руководители проектов.
1.4.2. Куратор сводного бюджета проектов Компании – Заместитель Генерального директора по производству.
1.4.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений – Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
1.4.4. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании – Заместитель Генерального директора по экономике и финансам.
1.4.5. Члены Бюджетно-инвестиционного комитета – Генеральный директор Компании, Заместитель Генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.

2. ГРАФИК СОЗДАНИЯ БЮДЖЕТА

2.1. Дата начала создания бюджета на следующий год – 1 сентября текущего года.
2.2. В период с 1 по 15 сентября текущего года Держатели бюджетов обязаны предоставить первичные бюджеты на рассмотрение членам Бюджетно-инвестиционного комитета.
2.3. В период с 16 по 30 сентября Бюджетно-инвестиционный комитет осуществляет принятие первичных бюджетов и утверждают Проект сводного бюджета.
2.4. В период с 1 по 15 октября Генеральный директор Компании проводит согласование Проекта сводного бюджета с акционерами Компании.
2.5. В период с 1 по 14 декабря Держатели бюджетов вносят корректировки в Проект сводного бюджета.
2.6. В период с 16 по 23 декабря Бюджетно-инвестиционный комитет проводит принятие сводного утвержденного бюджета.
***
3. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1. Держатели бюджетов проектов обязаны:
3.1.1. своевременно предоставлять бюджеты проектов на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.1.2. исполнять утвержденные бюджеты проектов;
3.1.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов проектов перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.1.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджета проекта своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.1.5. своевременно производить корректировку бюджетов проектов при необходимости.

3.2. Держатели бюджетов проектов имеют право:
3.2.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.2.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах проектов.
3.2.3. обращаться с предложениями по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.3. Куратор сводных бюджетов проектов Компании обязан:
3.3.1. осуществлять контроль своевременности передачи первичных бюджетов проектов на рассмотрение в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.3.2. своевременно исполнять поручения Бюджетно-инвестиционного комитета по корректировке первичных бюджетов проектов;
3.3.3. при невозможности исполнения сводного бюджета проектов Компании своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.4. Куратор сводных бюджетов проектов Компании имеет право:
3.4.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проекта ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.3. требовать исполнения утвержденных бюджетов от Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов;
3.4.4. вносить предложения по стимулированию Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов.

3.5. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан:
3.5.1. своевременно предоставлять бюджеты общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.5.2. исполнять утвержденные бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений;
3.5.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.5.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.5.5. своевременно производить корректировку бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений при необходимости.

3.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений имеет право:
3.6.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.6.2. вносить обоснованные предложения по корректировке утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в случае необеспечения ресурсами, оговоренными в утвержденных бюджетах общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений;
3.6.3. обращаться с предложениями по корректировке бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.6.4. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

3.7. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании обязан своевременно обеспечивать:
3.7.1. контроль исполнения сводного утвержденного бюджета;
3.7.2. уведомление заинтересованных лиц в неисполнении сводного утвержденного бюджета;
3.7.3. проведение анализа причин, приведших к неисполнению сводного бюджета;
3.7.4. предоставление информации, необходимой участникам процесса бюджетирования для исполнения их обязанностей.

3.8. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании имеет право:
3.8.1. требовать от участников процесса бюджетирования своевременного предоставления информации, необходимой для осуществления своих обязанностей;
3.8.2. приостанавливать обеспечение ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов;
3.8.3. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение сводного бюджета Компании.

3.9. Состав и полномочия Бюджетно-инвестиционного комитета:
3.9.1. Членами Бюджетно-инвестиционного комитета Компании являются Генеральный директор Компании, Заместитель генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
3.9.2. Председателем Бюджетно-инвестиционного комитета Компании является Генеральный директор Компании. Председатель Бюджетно- инвестиционно комитета обладает решающим правом голоса при голосовании по вопросам в рамках компетенций Бюджетно-инвестиционного комитета.
3.9.3. Все решения в рамках полномочий Бюджетно-инвестиционный комитет принимает прямым открытым голосованием. Решения Бюджетно-инвестиционного комитета оформляются приказами Генерального директора по Компании.
3.9.4. Бюджетно-инвестиционный комитет принимает следующие решения:
3.9.4.1. о сроках составления всех бюджетов;
3.9.4.2. об утверждении всех бюджетов и отчетов по ним;
3.9.4.3. о корректировке всех бюджетов;
3.9.4.4. о внесении изменений в данное положение.
3.9.5. Решения о стимулировании всех участников процесса бюджетирования принимает исключительно Генеральный директор.
3.9.6. Бюджетно-инвестиционный комитет собирается минимум один раз в месяц.
3.9.7. Любой из членов Бюджетно-инвестиционного комитета может инициировать собрание Бюджетно-инвестиционного комитета. Решение о конкретном времени и месте собрания Бюджетно-инвестиционного комитета принимает Генеральный директор.

4. МЕТОДИКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

4.1. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов проектов, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.1.1. Держатели бюджетов проектов составляют бюджеты проектов по форме, указанной в приложении №1. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов. Также бюджет составляется при подписании договоров на все исследовательские работы и практические разработки.
4.1.2. Держатели бюджетов проектов по статье «Человеко-часы сотрудников» указывают расшифровку по человеко-часам конкретных сотрудников помесячно. Если указание конкретных сотрудников не представляется возможным, то Держатели бюджетов проектов проводят расшифровку по человеко-часам сотрудников с указанием конкретных лабораторий.
4.1.3. Держатели бюджетов проектов по статье «Материалы и спецоборудование» указывают расшифровку по конкретным видам материалов и спецоборудования помесячно. В указываемую стоимость необходимых материалов и спецоборудования обязательно включаются расходы по доставке, монтажу и прочие расходы, необходимые для конечного использования материалов и спецоборудования в проекте.
4.1.4. Держатели бюджетов проектов по статье «Субподрядные работы» указывают расшифровку по конкретным субподрядчикам помесячно с кратким указанием вида работ.
4.1.5. Держатели бюджетов проектов по статье «Прочие расходы» указывают расшифровку по конкретным видам расходов, не относящихся к вышеуказанным статьям расходов.
4.1.6. Держатели бюджетов проектов по статье «Поступления» указывают расшифровку по поступлениям денежных средств помесячно в разрезе договоров и источников финансирования (если их более одного). При планировании поступлений Держатели бюджетов должны учитывать вероятные сроки сдачи работ и сложившийся срок принятия работ и проведения платежей конкретным заказчиком.
4.1.7. Держатели бюджетов проектов по статье «Плановое подписание актов» указывают расшифровку по конкретным этапам работ (если эти работы актируются отдельно) с указанием конкретной суммы акта помесячно. Данная информация используется при составлении Сводного бюджета доходов и расходов.
4.1.8. Контроль составленных первичных бюджетов проектов осуществляется Куратором сводного бюджета проектов Компании – Первым заместителем Генерального директора по научной работе. Куратор сводного бюджета проектов компании имеет право производить корректировку первичных бюджетов проектов и присваивать приоритеты проектам, о чем он уведомляет Держателей проектов. При несогласии Держателей первичных бюджетов проектов с внесенными корректировками и присвоенными приоритетами Держатели первичных бюджетов имеют право обратиться в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.9. Куратор сводного бюджета проектов Компании при помощи Финансово-экономического управления компании составляет сводный бюджет проектов Компании (Приложение №2). В указанном бюджете статья «Человеко-часы сотрудников» заменяется на статью «Фонд оплаты труда с налогами», в которой человеко-часы сотрудников переводятся в расходы по оплате труда со всеми необходимыми налогами и отчислениями на фонд оплаты труда. По сводной статье «Расходы» подсчитывается общая сумма прямых расходов на реализуемые проекты помесячно.
4.1.10. Куратор сводного бюджета проектов Компании предоставляет сводный бюджет проектов Компании на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.11. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения сводного бюджета проектов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении сводного бюджета проектов и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.1.12. Сводный бюджет проектов, а также бюджеты проектов считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.1.13. Держатели бюджетов обязаны отчитываться перед Куратором сводного бюджета проектов об исполнении утвержденных бюджетов проектов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца. Держатели бюджетов обязаны вести накопительные отчеты об исполнении утвержденных бюджетов по форме, указанной в приложении №3. В отчете перед Куратором сводного бюджета проектов обязательно указывают наиболее вероятные корректировки.
4.1.14. На основе предоставленных отчетов об исполнении первичных утвержденных бюджетов Куратор сводного бюджета при помощи Финансово-экономического управления компании составляет отчет об исполнении сводного бюджета проектов Компании (Приложение №4).
4.1.15. На основании отчета об исполнении сводного бюджета проектов Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях держателям бюджетов.

4.2. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.2.1. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений составляет бюджеты проектов по формам, указанным в приложениях №5 и 6. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов.
4.2.2. Контроль составленных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений осуществляется Генеральным директором Компании.
4.2.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений предоставляет указанные бюджеты на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.2.4. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения указанных бюджетов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.2.5. Бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.2.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан отчитываться перед Генеральным директором об исполнении утвержденных бюджетов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца.
4.2.7. На основании отчета об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях Держателю указанных бюджетов.

4.3. Методики сбора и контроля первичной информации сводных бюджетов компании, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.3.1. На основании предоставленных в Бюджетно-инвестиционный комитет сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, а также статистических данных Компании за предыдущий год Финансово-экономическое управление Компании составляет Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса.
4.3.2. Формы бюджетов денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса утверждаются акционерами Компании (на основании стандарта бизнес-планирования холдинга).
4.3.3. Сводный бюджет Компании проходит первичное утверждение на Бюджетно-инвестиционном комитете.
4.3.4. После утверждения Сводного бюджета Компании Генеральный директор согласует указанный бюджет с акционерами компании.
4.3.5. При наличии корректировок со стороны акционеров Генеральный директор собирает Бюджетно-инвестиционный комитет, на котором рассматриваются варианты корректировок сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.
4.3.6. Окончательный вариант Сводного бюджета Компании на следующий год утверждается Генеральным директором Компании не позднее 30 декабря текущего года.
4.3.7. Отчет об исполнении сводного бюджета предоставляется Финансово-экономическим управлением Компании в Бюджетно-инвестиционных комитет не позднее десятого числа месяца, следующего за подотчетным.
4.3.8. На основании отчета об исполнении сводного бюджета Компании Бюджетно-инвестиционный комитет производит ежеквартальные корректировки сводного бюджета Компании и (как следствие) сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

5. СТИМУЛИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

5.1. Стимулирование участников бюджетирования состоит из двух частей: стимулирование в процессе создания годового бюджета и стимулирование в процессе исполнения годового бюджета.
5.2. В процессе создания годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.2.1. премии за досрочно сданные бюджеты в размере 20% от месячного оклада;
5.2.2. штрафы за срыв сроков сдачи бюджетов в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением.
5.3. В процессе исполнения годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.3.1. премии за исполнение бюджета с отклонениями не более 5% по ключевым показателям бюджетов в размере 20% от месячного оклада. Ключевые показатели бюджетов определяет Бюджетно-инвестиционный комитет;
5.3.2. штрафы за срыв процедур отчетности в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением;
5.3.3. штрафы за неисполнение утвержденных бюджетов в размере 1% от оклада за каждый процент отклонения сверх 5% по ключевым показателям;
5.3.4. исключительной мерой является приостановление Главным контролером исполнения сводного утвержденного бюджета (Заместителем Генерального директора по экономике и финансам) обеспечения ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов.
5.4. Предложения о стимулировании участников бюджетирования могут быть предложены Генеральному директору всеми членами Бюджетно-инвестиционного комитета. Меры стимулирования участников процесса бюджетирования Компании утверждаются Генеральным директором Компании.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

6.1. Настоящее положение вступает в силу с момента подписания Генеральным директором Компании приказа об утверждении настоящего Положения.
6.2. Изменения в настоящее положение могут быть внесены Генеральным директором Компании по согласованию с членами Бюджетно-инвестиционного комитета.

Дистанционное обучение по данной теме

Хотите пройти обучение по данной теме и скачать Шаблон данного Положения?
Выбирайте в разделе «Тренинги с проверкой домашних заданий»
Тренинг №9 «Бюджетирование малого и среднего бизнеса от А до Я».

Планирование является одним из наиболее важных процессов в хозяйственной деятельности предприятий. Составление и реализация бюджетных планов позволяет рационально распределить ресурсы компании и достигнуть намеченных стратегических целей.

На предприятиях разрабатываются специальные бюджетные регламенты, которые регулируют задачи, необходимость и порядок составления бюджетов, позволяют рассмотрение и утверждение бюджетов превратить в системный многоэтапный процесс.

Порядок разработки бюджетов и их исполнения:

1. Составление проекта
2. Рассмотрение проекта
3. Утверждение
4. Исполнение
5. Рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета

Стадии формирования местного, регионального и федерального бюджетов сходны с этапами планирования на хозяйственных предприятиях.

Принципы формирования регламентов бюджетов

Регламенты планирования могут формироваться исходя из различных принципов.

1. «Рыночный принцип» предполагает формирование доходной части на основе планов продаж. Исходя из объема планируемого дохода, рассчитывается расходная часть. Она отображает объем необходимых ресурсов, необходимых для созидания дохода. Такой подход является оптимальным для предприятий, которые имеют возможность прогнозировать объемы продаж с определенным уровнем детализации и имеют четкие механизмы взаимодействия с контрагентами.

2. «Принцип от достигнутого». Такой подход к планированию подходит компаниям со стабильными показателями деятельности. В качестве основы для составления бюджетов берутся показатели текущего или предыдущего периодов. Такой способ достаточно прост и позволяет планировать доходную и расходную части с высокой вероятностью точного исполнения.

3. «Принцип от производства». Данный подход наиболее подходит производственным предприятиям, изготавливающим нестандартные виды продукции. В этом случае планирование осложнено тем, что заказы могут быть уникальными, объемы и стоимость каждого из них существенно отличаться. В качестве основы для составления бюджетов принимается желаемый рост объема производства, который измеряется в натуральных величинах.

Определившись с принципом, компании могут приступить к формированию регламентов.

Порядок утверждение бюджета и его рассмотрения. Стадия планирования

Процесс подготовки бюджетов начинается с определения ответственных лиц:

• за подготовку,
• за исполнение.

Подготавливать проект бюджета может определенный сотрудник, назначенный руководителем ЦФО. Ответственными за исполнение являются руководители различных уровней, в зависимости от вида бюджета (ЦФО, бизнес-направление, предприятие в целом).

Утверждают бюджеты специальные коллегиальные органы – бюджетные комитеты.

Все этапы планирования выполняются в соответствии с календарным планом. Регламент рассмотрения и утверждения бюджетов компании в Москве или другом городе РФ отражает все этапы планирования, ответственных за выполнение, функции бюджетного комитета, сроки исполнения и другие исполнительные аспекты.

Стадия планирования

Порядок составления проектов бюджетов может предполагать применение программных продуктов, которые помогут автоматизировать процессы, сделать рассмотрение и утверждение бюджетов более качественным и корректными. «WA: Финансист» предлагает решения, в которых применены специальные механизмы, позволяющие легко реализовать любые модели согласования бюджетов. Система «Финансист» имеет гибкую настройку инструментов маршрутизации, поэтому согласование происходит в полном соответствии с регламентом и осуществляется жесткий контроль исполнения на всех этапах. Система внедрена на многих предприятиях в Москве и других регионах России и показала высокую результативность.

При настройке маршрутизации можно осуществлять различные действия:

• задавать последовательность согласования (параллельное или последовательное;
• настраивать различные варианты реагирования при нарушении сроков исполнения;
• назначать заместителей ответственных лиц;
• осуществлять запрет работы с системой определенных лиц;
• другие действия.

Стадия исполнения бюджета

Порядок исполнения бюджета предполагает особую актуальность оперативности получения информации в виде фактических данных. Автоматизировать процесс получения данных из учетных систем и упростить принятие правильных управленческих решений помогает «WA: ФИНАНСИСТ».
С помощью различных форм отчетов, которые можно создать с помощью системы «Финансист» можно удобно анализировать отклонения фактических показателей от плановых. Все настройки структуры отчета могут задаваться непосредственно пользователем, нет необходимости привлекать программиста.

Стадия завершения

Система «WA: Финансист» имеет специальный конструктор отчетов, который позволяет ответственным лицам удобно редактировать текущие отчеты и составлять новые, создавать формы отчетности в зависимости от нужд бизнеса. Решение «WA: Финансист» позволяет упростить процесс рассмотрения и утверждения бюджетов.