Логистические затраты: методы учета и пути оптимизации. Оптимизация логистических затрат компании Пути снижения уровня логистических затрат

Цепочка ценностей, как известно, представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость. Связи дают возможность альтернативного выполнения отдельных видов функций. Для ЛС цепочка ценностей отражает взаимосвязи фокусной компании в цепи поставок с поставщиками и каналами распределения, оптимизируя которые она может получить преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается в структурировании действии по всему циклу движения продукции - от исходного сырья до конечных потребителей по стратегически важным видам экономической деятельности. В рамках фирмы обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей. Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях цепочки, и поэтому нерациональное использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для ЛС в целом.

Для минимизации общих затрат по цепочке ценностей требуется провести несколько видов работ, в том числе:

• 1. Определить полезности бизнес-процессов и звеньев (элементов) ЛС.
• 2. Проанализировать доходы и затраты по элементам цепочки ценностей.
• 3. Определить экономический статус элементов по результатам анализа.

В ходе анализа полезности каждого элемента в цепочке ценностей рассчитывается коэффициент полезности элемента с учетом коэффициентов его участия в целевой функции ЛС, а также коэффициентов, отражающих удельный вес целевой функции в деятельности элемента по ряду критериев, имеющих разную значимость. Под целевой функцией понимаются производство и реализация продукции (услуг), для которых была сформирована цепочка ценностей. При равнозначных, т.е. имеющих одинаковый коэффициент полезности (К и), одинаковую значимость, последний может рассматриваться, например, на основе следующей формулы:

где К . - доля вклада элемента в выполнение целевой функции по используемому показателю /;

К2 ( - удельный вес целевой функции в деятельности элемента цепочки ценностей по показателю /;

/ - показатель, по которому рассчитываются коэффициенты (аналитическим или экспертным путем); п - число рассматриваемых показателей.

Возможными показателями могут быть, например, загрузка производственных мощностей, доля в трудоемкости, доля получаемой выручки, доля затрат и т.д.

Для оценки вклада каждого элемента в общую прибыль цепочки ценностей (в относительных единицах) может быть использована форма, приведенная в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Оценка вклада элементов в общую прибыль цепочки ценностей

В составе цепочек ценностей с позиции внутреннего или внешнего потребителя можно обнаружить «лишние» операции, в том числе логистические, которые добавляют стоимость, но не добавляют ценность для конечного потребителя. Задачей здесь является выявление и устранение таких операций.

На практике наряду с частными задачами требуются комплексные решения для потоковых процессов в ЛС (материальных, финансовых и информационных), в которых важное значение приобретают маркетинговые подходы, в частности, технологий бенчмаркинга для различных функциональных областей логистики (складирования, снабжения или распределения).

Рассмотрим возможности оценки элементов цепочки ценностей на примере составляющих полного складского процесса хранения и грузопереработки с момента приемки товара до момента его отгрузки потребителю. В качестве фокусной компании здесь рассматривается складской оператор/склад общего пользования.

Уровни анализа включают: процесс в целом, подпроцессы, сегменты (т.е. совокупность обладающих сходными свойствами) складов. Исследуются: ключевые показатели функционирования (KPI ) - производительность, качество, издержки и влияющие на них факторы, в том числе демографические.

В случае если складом пользуются компании разных размеров и сфер деятельности, прямое сравнение их показателей невозможно, так как необходимо учитывать ряд особенностей деятельности склада (средние размеры заказа, ассортимент, сферу деятельности компании, оборот, число грузовых операций на один исходящий условный поддон и т.д., качественные показатели (число возвратов и т.д.), число поставщиков, сезонность, продолжительность полного цикла («от рампы до рампы»), число и структура пунктов назначения выходного потока, ассортиментный ряд, температурный режим и др.). Наибольшее влияние на конечные экономические показатели складского оператора оказывают показатели объема и номенклатуры.

Специалисты одного из немецких институтов используют для учета этих особенностей систему специальных коэффициентов пересчета. Процесс пересчета называется «нейтрализацией», так как данные приводятся к форме, пригодной для сравнения с данными конкурирующих организаций, что позволяет обеспечить адекватность и сопоставимость результатов. Исследование по этой методике проводится в двух направлениях:

«сверху - вниз» (последовательно решаются вопросы, сколько стоит склад в целом, каждый процесс в отдельности и т.д.) и «снизу - вверх» (подпроцессы, т.е. процессы-компоненты, делятся на отдельные операции), далее проводится бенчмаркинг {benchmarking) по каждой операции для определения времени на операцию, как часто и т.д., и в какой степени каждая характеристика попадает в зоны конкуренции.

В ходе исследования выполняется анализ трех видов:

• 1. Анализ данных в целом, который предполагает ответы на несколько следующих вопросов:
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через весь складской процесс?
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через каждый подпроцесс (приемка товара, перемещение на склад, укладка на хранение, комплектация заказа, комплектация партии, отгрузка, доставка)?
  • Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) при различных технологиях складирования (стеллажная, штабельная)?
  • В какой степени сопоставимы показатели производительности, качества и издержек исследуемой складской системы по сравнению с другими?
  • Среди всех проанализированных складов (каждый склад имеет свои специфические особенности функционирования, начиная с объемно-планировочных решений и характеристик перерабатываемого груза и заканчивая требованиями клиента к заказу, сравнение производится с лидером).
  • Среди складов одного сегмента рынка.
  • Каковы результаты сравнения складов с показателями наиболее эффективного склада по производительности, качеству и издержкам с учетом основных факторов?
  • В чем заключается практика лидирующих компаний?
• 2. Статистический анализ данных, связанный с ответами на три главных вопроса:
  • Какой фактор оказывает наибольшее влияние на производительность, качество и издержки?
  • Какие значения должны принимать параметры производительности, качества и издержек?
  • Какое место будет занимать компания после нейтрализации факторов существенно влияющих на трехмерную модель (диаграмму) KPI (качество - производительность - издержки)?
• 3. Качественный анализ, т.е. выявление основных сильных и основных слабых сторон каждого элемента складской сети. Полный процесс на складе разбивается на пять стандартных подпроцессов - от приемки товара до момента выдачи товара (рис. 3.5).

Рис. 3.5.

Акцент делается на небольшом числе значимых показателей функционирования - производительность, качество/время и издержки, что гарантирует прозрачность и однозначную интерпретацию результатов. Оценка показателей сначала делается на уровне полного процесса, а затем - на уровне подпроцессов.

Для определения влияющих факторов используются причинно-следственные диаграммы Исикавы, в верхней части которых представлены основные области («драйверы») функционирования, а в нижней - структурные факторы. Области («драйверы») затрат и потенциальные области их снижения определяются в ходе анализа влияния факторов. Решение этой задачи осуществляется путем ответа на следующие вопросы:

• 1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек?
• 2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе?
• 3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драйвера»)?

Ниже рассматриваются некоторые особенности такого анализа в цепи поставок на примере международной компании-производителя зарядных устройств. По результатам маркетинговых исследований было установлено, что компания является лидером на рынке производства зарядных устройств. При этом она работает в двух сегментах рынка: массовом (массовое производство в больших количествах, например, зарядные устройства для мобильных телефонов) и специализированном (производство зарядных устройство под заказ для промышленных компаний).

Требования разных сегментов рынка к характеристикам товаров будут отличаться. Так, массовый рынок (составляет 80% общего оборота) характеризуется интенсивной ценовой конкуренцией, поэтому возникает проблема организации производства в больших масштабах с наименьшими издержками. На специализированный рынок приходится 20% общего оборота. Фирма применяет стратегии дифференциации (т.е. производство сравнительно небольших объемов нестандартных зарядных устройств). Для данного сегмента важно достичь наибольшей гибкости при сравнительно низких издержках.

Имея глобальную многоступенчатую цепь поставок, компания располагает двумя основными подразделениями по типам продукции в соответствии со структурой рынка. В составе целей проекта по минимизации издержек рассматривались:

• Выявление реального положения дел в цепи поставок обоих направлений бизнеса (характеристики материальных и финансовых потоков в ограниченном интервале времени).
• Идентификация потенциальных рычагов в цепи поставок, которые позволили бы снизить объем оборотного капитала и стоимость процессов, сохранив в то же время высокий уровень сервиса и гибкость.
• Оценка потенциального снижения уровня замораживания оборотного капитала, занятого в цепи, при сокращении общего логистического цикла за счет его составляющих.
• Определение последующих ключевых участков, где необходимо принятие управленческих решений (т.е. анализ возможных изменений и в цепи поставок).

Конечным результатом являлась рационализация использования оборотного капитала и его распределения внутри участков цепи поставок. Как известно, стоимость капитала, связанного в запасах и других активах, формируется из долгосрочных (складские и производственные мощности) и краткосрочных активов (запасы на всех этапах цепи поставок: сырье и компоненты, незавершенная продукция, готовая продукция).

Калькуляция издержек, порождаемых связанностью капитала, основывалась на следующих процентных ставках:

• проценты, реально подлежащие оплате за кредитные средства;
• средняя процентная ставка по кредиту (стандартная - около 8%);
• ставка, примененная к средневзвешенной цене капитала (заемного и собственного капитала).

С точки зрения инвесторов, наибольший интерес представляли два показателя финансового менеджмента, основанных на рентабельности инвестиций: ROI- рентабельность инвестиций (чистая прибыль, деленная на объем инвестиций) и КОСЕ - рентабельность использованного капитала (отношение прибыли до выплаты налогов и процентов к используемому капиталу). При увеличении объема связанного капитала эти важные для инвесторов показатели деятельности фирмы ухудшаются. Следовательно, необходимо сокращение цены капитала, связанного в краткосрочных активах по всей цепи поставок.

Как уже указывалось выше, анализ производился «сверху - вниз» по трем уровням детализации:

• 1. Предприятие в целом (на основе данных из консолидированного бухгалтерского отчета).
• 2. Основные подразделения.
• 3. Наиболее крупные потребители, целевые рынки и стратегические заказчики.

В процессе анализа цепь поставок была разбита на 6 основных частей (рис. 3.6). Результаты анализа предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя продолжительность каждой составляющей в цепи поставок представлена в табл. 3.4.

Эти данные служат исходной информацией для построения «карты» движения активов, отражающей объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (рис. 3.6).

Показатели деятельности предприятия в целом

Таблица 3.3

Временные характеристики блока цепи поставок

Таблица 3.4

Развитием этой схемы служат уточненные схемы системы поставок в целом и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены результаты такого анализа для предприятия в целом. Аналогичным образом строятся схемы для каждого подразделения и далее, по уровням детализации (при этом сеть разделяют не по географии размещения производств и складов, а по исходящим потокам, т.е. по конечным пользователям).

Рис. 3.6.

На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов на разных участках цепи поставок могут привести к значимому снижению издержек и в том числе уровня связанности оборотного капитала. Например, если в результате смены экспедитора или улучшения проведения отдельных операций удастся сократить время морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл, оборотных средств. Однако следует иметь в виду, что смена экспедитора может привести к увеличению тарифа/стоимости фрахта, что нивелирует высвобождение оборотных средств.

В настоящее время существует много (организационных, технологических и экономических) способов совершенствования цепочек ценностей. Некоторые из них представлены в таблице 3.5.

Анализ данных по каждой составляющей системы и далее, по наиболее крупным заказчикам, позволяет наметить стратегические цели по установлению более эффективных интегрированных взаимоотношений с ключевыми потребителями. В результате стоимость поставки для таких заказчиков должна сократиться за счет затрат на хранение на промежуточных складах и транспортировки.

Таблица 3.5

Способы рационализации цепочки ценностей (в качестве фокусной компании рассматривается складской комплекс)

Окончание таблицы 3.5

Данный пример показывает, как экономический анализ с учетом маркетинговых и логистических характеристик цепи поставок помогает определить, куда должно быть направлено основное внимание менеджмента компании в плане решения задач межорганизационной и межфункциональной координации и повышения эффективности ЛС в целом. Минимизация издержек в цепочке ценностей предполагает их тщательный анализ. Ниже приводятся этапы такого анализа с целью рационализации ЛС.

• 1. Определить этапы формирования стоимости по цепочке ценностей, выделяя в качестве элементов стратегически важные виды деятельности, которые удовлетворяют следующим требованиям:
• 1) имеют существенный удельный вес затрат в издержках;
• 2) осуществляются различными способами;
• 3) обладают большими потенциальными возможностями для дифференциации (использование различных видов сырья и технологий и т.д.).
• 2. Рассчитать трансфертные цены и на их основе - доходность каждого элемента цепочки ценностей.
• 3. Для каждого элемента цепочки ценностей сделать стратегический выбор «производить» или «покупать» (выбор по схеме «делать или производить» {make or buy), с позицией логистики создается в цепи поставок фокусная компания, которая решает, создавать ли свою логистическую инфраструктуру) - транспортную и складскую, или передавать функции складирования, грузопере- работки и транспортировки на аутсорсинг. Этот выбор определяется не только издержками, но и балансом «затраты/качество» логистического сервиса).
• 4. Рассмотреть варианты объединения внутренних элементов цепочки ценностей в центры ответственности, рассчитать эффективность каждого варианта, выбрать оптимальные варианты объединения по используемым критериям (если объединение невыгодно, сформировать подразделения по каждому элементу цепочки ценностей).
• 5. Рассмотреть варианты объединения элементов цепочки ценностей, принадлежащих и не принадлежащих организации, рассчитать их эффективность и, если это выгодно, объединиться с другими юридическими лицами (включив их в состав головного предприятия или оставив самостоятельными), а на базе созданных объединений организовать соответствующие подразделения (объединение считается выгодным, если суммарная прибыль объединенного элемента больше суммы прибыли каждого участника).
• 6. Определить окончательный состав элементов, которые будут входить в цепочку ценностей.

Такой подход позволяет построить эффективную структуру цепи поставок, отказаться от устаревших технологий и неприбыльных видов деятельности и ввести новые виды, улучшить показатели деятельности элементов цепочки ценностей и оптимизировать логистические бизнес-процессы.

При обосновании решения «делать или покупать» необходимо учитывать:

затраты на собственное производство комплектующих (себестоимость производства) и закупочные цены на них;

• загрузку собственных мощностей;
• важность комплектующего компонента для обеспечения качества конечного продукта;
• универсальность комплектующего компонента, возможность его использования для изготовления различных ассортиментных позиций готовой продукции;
• производственный цикл выпуска конечной продукции и время, необходимое для развертывания собственного производства;
• надежность и качество продукции возможных поставщиков, наличие у них передовых технологий и «ноу-хау».

Так, по результатам экспертного опроса ведущих немецких фирм в качестве основных факторов при решении «делать и покупать» были выделены следующие:

• затраты на производство и приобретение комплектующих (28%);
• концентрация производителей на наиболее важных, с точки зрения качества и обслуживания клиента, операциях, называемых «ключевыми» (21%);
• наличие у поставщиков «ноу-хау» (16%);
• гибкость и скорость реакции поставщиков и собственного производства (14%).

Принципиальным моментом является решение о работе с независимыми поставщиками или интегрированными системами поставщиков, напрямую или через посредников. Первый вариант подходит для закупок комплектующих, не имеющих серьезного значения для обеспечения качества конечного продукта (при отсутствии необходимости в стабильных массовых поставках). Если же требуемые комплектующие являются важными компонентами готовой продукции, потребляются в больших объемах и достаточно ритмично, целесообразен второй вариант - интеграция поставщиков в единую систему.

Формирование интегрированной системы поставщиков может осуществляться различными способами. Например, компании различного масштаба машиностроительного комплекса в Германии объединяются в ассоциацию с целью улучшить производственное обеспечение. Они специализируются на сложном, требующем высоких технологий производстве промышленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами. Подобное производство требует значительного числа комплектующих. Поэтому мелкие и средние компании в ассоциации разрабатывают и производят новые наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых крупными фирмами. Тем самым они не только осуществляют их снабжение, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.

Одной из относительно новых и эффективных форм организации является создание центров по закупкам в рамках объединения предприятий, что позволяет снизить затраты на снабжение за счет содержания общих складов, использования более производительных транспортных средств, укрупнения партий комплектующих и сокращения времени на обработку заказа и т.п.

При выборе поставщиков особое внимание уделяется качеству сырья и комплектующих, поэтому фирма-производитель разрабатывает стандарты качества на сырье, материалы и комплектующие, получаемые со стороны. При этом учитываются следующие требования.

• наличие у потенциального поставщика оборудования, необходимого для производства продукции требуемого качества;
• возможность проводить испытания качества по программе производителя и с помощью необходимых приборов;
• выполнение поставщиком контроля и аттестации входящих материалов и сырья и т.д.;
• наличие документов (например маршрутных карт), подтверждающих качество технологических процессов поставщика. Сравнение традиционной концепции управления производством и логистического подхода к управлению показывает, что традиционная концепция применима для рынка продавца (т.е. когда спрос превышает предложение). При этом приоритет отдается максимальной загрузке оборудования и повышению серийности производства с целью снижения себестоимости продукции. Логистический подход соответствует условиям, характерным для рынка покупателя, когда на первое место выходит задача реализации готовой продукции. Повышаются требования к гибкости производственных мощностей, способных быстро реагировать на изменение покупательского спроса. Улучшение итоговых экономических показателей достигается не путем увеличения размера партии выпускаемого товара, а путем ускорения оборачиваемости оборотных средств.

Достижение экономических компромиссов между элементами, участвующими в продвижении материального потока, является одной из важнейших задач логистики. Зачастую издержки на выполнение тех или иных логистических функций при вариации одного и того же параметра (cost driver) изменяются в противоположных направлениях, что и порождает конфликтные ситуации. Классическим примером такой ситуации является конфликт, возникающий по причине разнонаправленного изменения затрат на транспортировку и на создание и содержание запасов при возрастании размера транспортной партии.

Аналогично могут рассматриваться возможности оптимизации экономических решений, связанных с содержанием запасов и потерями от дефицита, затратами на содержание склада и постоянными издержками на изготовление продукции, затратами на закупку материальных ресурсов и издержками на содержание запасов.

Критерием оптимизации во всех перечисленных случаях выступает минимум совокупных затрат при фиксированных на определенных нормативных уровнях значениях других ключевых факторов логистики (качества логистического сервиса, продолжительности его циклов, производительности активов, возврата на инвестиции, т.е. на вложенный в логистическую инфраструктуру капитал и др.). Несмотря на то, что решение конфликтов методом экономических компромиссов весьма распространено и хорошо себя зарекомендовало, в ряде ситуаций существуют способы достижения обеих конфликтующих целей, не прибегая к компромиссам, а устраняя саму проблему.

Рассмотрим подход «устранение проблемы» на примере приведенной выше задачи нахождения наилучшего решения между затратами на транспортировку и издержками* связанными с созданием и поддержанием запасов. Анализ начинается с точного, структурированного определения и описания проблемы с помощью логической диаграммы, в обобщенном виде, приведенной на рис. 3.8.

Рис. 3.8.

Проблему можно определить как нечто, мешающее или ограничивающее достижение желаемой цели. В случае рассмотренного выше конфликта целью является нахождение такого размера транспортной партии, который позволил бы минимизировать общие издержки. Логическая диаграмма для описания компромисса по затратам на «транспорт/запасы» представлена на рис. 3.9. При идентификации цели очень важно убедиться в том, что данная локальная цель согласуется с глобальными целями и задачами организации и логистической системы в целом.

Рис. 3.9.

Проблема возникает часто вследствие отсутствия согласования между целями различных уровней иерархии системы. Так, например, если фирма занимается реализацией высокорентабельного, дорогого продукта с высокой «чувствительностью» к временному фактору (скоропортящейся продукции или товаров с высокими требованиями по срокам доставки и т.п.), наиболее разумным решением будет максимально быстрая доставка покупателю. При этом транспортные издержки имеют относительно меньшее значение, чем уровень качества логистического сервиса в целом. В данном случае целью будет увеличение прибыли, которое достигается благодаря условию Б (рис. 3.9), предполагающему снижение издержек на запасы (в частности страховые запасы у клиентов) и улучшение качества услуг. Снижение транспортных издержек, достигаемое путем увеличения размера транспортной партии, в данном случае не является условием реального достижения целей.

При определении локальной цели следует опираться не только на цель более высокого уровня, но и анализировать более широкое поле возможных альтернатив. Например, целью снижения затрат на запасы и транспортировку (рис. 3.9) должно являться, вероятно, увеличение прибыли. Очевидно, что снижение издержек направлено на получение более высокой прибыли. Однако подобная цель позволяет привлечь значительно более широкий спектр возможных вариантов решения. Традиционно для достижения компромисса предполагается, что снижение общих издержек базируется только на двух возможных вариантах: сокращении издержек на запасы и уменьшении транспортных расходов. В то же время такая цель, как увеличение прибыли, дает возможность аналитикам рассматривать другие варианты сокращения общих издержек и, более того, эти варианты могут позволить получить значительно большую прибыль и даже поднять цены. Поэтому необходимо провести идентификацию условий (путей) достижения цели. В примере с затратами на «запасы/ транспорт» традиционными путями достижения цели, как уже упоминалось, являются сокращения издержек на запасы и расходов на транспортировку. Но для возникновения проблемы имеются определенные предпосылки, которые находятся в конфликте друг с другом. Так, в рассматриваемом примере предпосылкой снижения транспортных издержек являются транспортные партии большого размера, в то время как небольшие отправки приводят к уменьшению издержек, связанных с запасами.

После структуризации проблемы необходимо проанализировать предположения и допущения, лежащие в основе изображенных на диаграммах логических связей. Задача состоит в нахождении предположения, которое позволит прекратить конфликт путем устранения самой проблемы. Например, на рис. 3.9 конфликт возникает вследствие предположения о невозможности совместного существования мелких и крупных транспортных отправок. На самом деле при консолидации грузов для централизованной доставки продукции клиентам по кольцевому или зонно-кольцевому принципу совокупность небольших грузовых партий образует большую отправку, следовательно, они сосуществуют. Во многих случаях за счет консолидации грузов можно снизить как транспортные издержки, так и затраты на запасы.

Другой пример предположения, лежащего в основе логической связи Г-Б, состоит в том, что небольшие отправки всегда приводят к более высоким затратам на транспортировку, по сравнению с партиями большого размера. Однако это предположение далеко не всегда выполняется при консолидации грузов или при попутной загрузке транспортного средства (в том числе и на обратном пути следования). Ниже приведены некоторые примеры допущений, которые при определенных обстоятельствах могут оказаться неверными:

• 1. А-Б: сокращение издержек на запасы приведет к увеличению прибыли.
• 2. А-В: более низкие транспортные издержки всегда увеличивают прибыль.
• 3. Г-В: транспортные партии большого размера всегда увеличивают затраты на запасы и т.д.

Примером использования рассмотренного подхода служит модель определения экономичного (оптимального) размера партии запуска (economic batch size , EBS ). Как известно, экономичный размер партии определяется исходя из баланса (компромисса) между издержками на запуск партии деталей в обработку (в частности, наладку оборудования, оформление документации, включение партии в график запуска и выдачу нарядов исполнителям, учет движения партии и т.п.) и издержками на содержание запасов (рис. 3.10). Большие производственные партии запуска позволяют снизить издержки на запуск партии в расчете на единицу запуска, но приводят к возрастанию затрат на запасы единицы продукции. В течение многих лет специалисты изучали и модифицировали модель и непосредственно формулу расчета оптимального размера партии запуска, принимая, однако, необходимость компромиссного решения. Логическая диаграмма для модели EBS представлена на рис. 3.11.

Рис. 3.10. Традиционная модель EBS и формула расчета оптимального размера партии запуска

Как видно из рис. 3.10, общей целью является сокращение издержек на единицу продукции. Это может быть достигнуто одним из двух способов. Первый вариант заключается в производстве больших партий продукции, что позволяет распределить постоянные издержки на запуск между большим числом изделий. Второй путь предполагает производство продукции мелкими партиями, что снижает затраты на содержание запасов. Другими словам, имеется два конфликтующих пути достижения цели.

Рис. 3.11. Логическое представление проблемы EBS

На рис. 3.11 связь (Г) партия запуска большого размера - (Б) сокращение издержек на запуск партии деталей в обработку в расчете на единицу подразумевает, что единственный способ снижения средних издержек на запуск состоит в производстве продукции большими партиями. Однако «Тойота» и другие японские производители путем модификации оборудования и обучения персонала сумели сократить простои, связанные с заменой форм- блоков процессов, с шести часов до менее чем пятнадцати минут, устранив таким образом проблему EBS и сделав возможным производство продукции мелкими партиями, часто требующееся при работе по технологии «точно в срок». В данном примере фокусирование на компромиссе приводит к постоянному сохранению проблемы, так как последняя рассматривается только под одним углом, и поле зрения в этом случае ограничено вариантами, являющимися модификациями компромиссного решения.

В то же время следует иметь в виду, что рассмотренный подход постоянно заставляет аналитика находить и критически рассматривать скрытые предположения, не ограничиваясь компромиссным вариантом решения.

Другой предпосылкой, лежащей в основе связи Г-Б на рис. 3.11, является мысль о том, что переналадки оборудования увеличивают операционные издержки. Если переналадки осуществляются рабочими, получающими повременную заработную плату вне зависимости от фактов переналадок оборудования и если простои, возникающие из-за переналадок, не влияют на объем выпускаемой и продаваемой продукции, то затрат на переналадку

просто не существует. Другими словами, если факты запуска партий деталей в обработку, не оказывают влияния на издержки, которые несет организация, и доходы, получаемые организацией от выпуска и продажи своей продукции, то по причине неизменных доходов и затрат издержки на запуск партии равны нулю. Но если переналадки оборудования сокращают общий объем продукции, выпускаемой и реализуемой системой, затраты на запуск могут приравниваться к значительной части недополученной прибыли. Например, если наладка оборудования занимает один час и по причине простоев, связанных с запуском партий, фирма недо- произведет и не продаст 10 единиц готовой продукции стоимостью 100 долл, каждая, то издержки на запуск составят 1000 долл, минус стоимость сырья для производства десяти единиц продукции. В первом случае традиционной проблемы EBS не существует, в то время как во второй ситуации издержки на запуск гораздо большие, чем считается традиционно.

Локальная оптимизация - в пределах логистической функции или функциональной области логистики - может не привести к минимизации общих затрат по всей цепочке поставок. Поэтому конфликты целей локальных подсистем (подразделений) компании или контрагентов цепи поставок сегодня стремятся нивелировать путем перехода к попроцессному управлению или «сквозной» мотивации персонала компании за конечный результат. Примером такого рода решения является применение многими компаниями сбалансированной системы показателей (BSC - ССП), а также выстраивание системы материального стимулирования персонала службы логистики за конечный результат бизнеса, который оценивается по вкладу каждого подразделения работника в приращение показателей верхнего уровня (ROI, ROCE или накопленных денежных потоков). Эта идеология поддерживается интегрированными информационными системами, позволяющими рассчитывать и контролировать KPI (в том числе в логистике) от операционного до стратегического уровня управления компанией или цепью поставок.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 3

• 1. Какое значение имеют логистические издержки в обеспечении конкурентоспособности фирмы?
• 2. По каким признакам можно классифицировать логистические издержки?
• 3. Чем отличается каждый вид логистических затрат?
• 4. Как определяются затраты на транспортные услуги, исходя из их деления по статьям калькуляции?
• 5. Что включается в состав издержек обращения и как они связаны с логистикой?
• 6. Какие издержки учитываются при выборе складских систем и в системе управления запасами?
• 7. В каком порядке рассчитываются логистические издержки по функции транспортировки?
• 8. Как учитываются логистические издержки при формировании цены товара и каковы пути их снижения?
• 9. Что понимается под трансакционными издержками в ЛС?
• 10. По каким признакам они классифицируются и каким образом могут быть снижены?
• 11. Какие виды эффектов возникают от снижения трансакционных издержек в ЛС?
• 12. Что такое «цепочка ценностей» и как формируются ее экономические показатели?
• 13. В каком порядке происходит анализ элементов цепочки ценностей в ЛС?
• 14. В чем заключается информационный, стратегический и качественный анализ элементов цепочки ценностей применительно к функции складирования?
• 15. Как учитывается связанность капитала в запасах при формировании и совершенствовании ЛС?
• 16. Какие существуют способы рационализации цепочки ценностей и снижения логистических затрат, в каком порядке выполняются эти работы?
• 17. Какие конфликты возникают в ЛС и между какими видами затрат?
• 18. Какие виды задач оптимизации затрат могут иметь место в ЛС и как они решаются?
• 19. Какие схемы используются для устранения проблем конфликтующих затрат?

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОУ ВПО «НИЖНЕВАРТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра коммерции и менеджмента

Курсовая работа

Тема: Использование АВС-XYZ-анализа в целях оптимизации логистических издержек торгового предприятия

Нижневартовск, 2014

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК

1 Сущность логистических издержек

2 Классификация логистических издержек

3 Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации

4 Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

ГЛАВА 2. ABC-XYZ-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ИП ЩЕРБИНИН Р.В.»

1 Краткая характеристика и структура предприятия

2 Метод АВС-анализа

3 Метод XYZ-анализа

4 Метод АВС- XYZ-анализа

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ВВЕДЕНИЕ

Современный рынок характеризуется своей жесткой конкуренцией. И во многих случаях товары конкурентов схожи, их различие только в цене. А цена в свою очередь состоит из себестоимости продукта и различных издержек. И для того чтоб предприятие было конкурентоспособным необходимо снижать издержки. Проблема издержек у каждого предприятия - это одна из наиболее актуальных и важных проблем, так как уровень, динамика и структура логистических издержек тесно связан со всеми сторонами хозяйственной деятельности предприятия.

Актуальность курсовой работы заключается в простоте и универсальности использования АВС-XYZ-анализа. Этот метод позволяет легко оптимизировать запасы, что и является одной из главных проблем каждого предприятия.

Целью данной работы является анализ логистических издержек предприятия ИП Щербинин с помощью ABC-ХYZ-анализа.

Объектом исследования является ИП Щербини, магазин «Всё для сна».

Предметом исследования является товарные группы предприятия ИП Щербинин.

В соответствии с целью работы, исследование направлено на решение следующих задач:

рассмотреть теоретические основы логистических издежек предприятия, в том числе: сущность логистических издержек и их классификацию, методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации, методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат;

провести анализ предприятия ИП Щербинин «Всё для сна» и выявить его структуру;

исследовать сбытовые издержки путем ABC- XYZ анализа.

Структура курсовой работы обусловлена предметом, целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, двух глав, шести рисунков, для улучшения восприятия информации, двух таблиц, заключения, списка использованных источников и четырех приложений.

Введение раскрывает актуальность, цель, объект, предмет, задачи исследования.

В первой главе раскрываются понятия, виды и методы оптимизации логистических издержек на предприятии ИП Щербинин «Всё для сна».

Во второй главе раскрывается характеристика и структура предприятия ИП Щербинин «Всё для сна».

В заключении приводятся окончательные выводы по рассматриваемой теме данной курсовой.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК

.1 Сущность логистических издержек

В экономической теории в большей мере принято использовать к употреблению слово «издержки», а не «затраты». Хотя эти слова и являются практически синонимами, в словаре В. Даля издания 1881 г. обращает на себя внимание фраза: «затрачивать - издерживать в ожидании возврата, прибыли». То есть понятие «издержки» более широкое, чем понятие «затраты» Издержки - это все расходы предприятия, включая потери от стихийных бедствий, растраты, расходы на социальное обеспечение коллектива. Часть издержек, называемая затратами, связана непосредственно с производством и сбытом продукции.

Логистические издержки - это совокупность всех затрат, связанных с выполнением логистических операций: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение готовой продукции, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках.

Для каждой функциональной области в логистике выделяют конкретные показатели, например:

для закупочной логистики - затраты на осуществление заказа, стоимость закупленных материалов, размер полученных скидок, число операций на одного сотрудника, число ошибок, количество постоянных поставщиков, надежность поставщика, возможность внеплановых поставок, условия оплаты поставок, рейтинги поставщиков, качество поставляемой продукции и др.;

для транспортной логистики - надежность доставки, общее время и общее расстояние доставки, затраты на доставку, степень удовлетворенности заказчиков, частота обслуживания, количество убытков и повреждений, время на погрузку и разгрузку, общий перемещенный вес, число ошибочных доставок, размеры и грузоподъемность подвижного состава, профессионализм водителей и др.;

для логистики складирования - оборачиваемость запасов, средний объем запасов, загрузка складской площади, доля заказов, удовлетворяемых из запасов, доля общего спроса, удовлетворяемого из запасов, время выполнения заказа, ошибки при комплектации заказов; возможность специальных условий хранения др.

Логистические издержки составляют 20-30 % стоимости продукции. Их сокращение значительно повышает конкурентоспособность компаний. По мнению специалистов, использование прикладных логистических систем позволяет уменьшить материальные запасы примерно на 80 %, а затраты на оборудование - на 50 %.

Часто эффективность правильных логистических выводов оценивается с позицией их влияния на общие издержки компании или на выручку от продаж. Можно принять решение, в результате которого общие издержки возрастут, к примеру за счет обеспечения более высокого сервиса произойдет увеличение выручки от продаж. Не всегда решения, принятые в той или иной области, отражаются непредвиденным ростом затрат в одной или нескольких других областях или звеньях логистической цепи. Так, изменения производственного графика, которые предусматривают повышение эффективности выпуска продукции, могут вызвать прыжки объема запасов готовых изделий и негативно сказаться на обслуживании покупателей.

Планирование и калькулирование логистических издержек подчиняется принципу общих затрат, возникающих в связи с материальным и информационным потоками по всей логистической цепи. Анализ затраченных средств позволяет понять эффективность логистической системы. Для этого сравниваются: внутренние и внешние расходы; выполнение логистических операций разными производителями; структуры логистических затрат в собственной микрологистической системе и у конкурентов.

Важной особенностью формирования логистических затрат и последующего принятия логистических решений является их реализация в рамках уровня издержек, существующего в системе. Анализ затрат предполагает учет изменения издержек, вызываемых логистическими решениями. Кроме того, издержки рассматриваются с позиций их нарастания - как трансформация общих затрат вследствие преобразования системы. Так, создания нового звена в распределительной сети влияет на затраты по транспортировке, передаче информации, ведению переговоров, содержанию запасов, т.е. изменяет структуру издержек и их общую величину в системе.

1.2 Классификация логистических издержек

логистический затрата предприятие

Издержки в логистике классифицируют по различным признакам. (Приложение 1).

В зависимости от поведения издержек при изменении объема работ с материальным потоком они подразделяются на постоянные и переменные.

Постоянные издержки - не изменяются вместе с нормальными колебаниями объемов деятельности. Переменные издержки - изменяются пропорционально изменению объема деятельности.

В зависимости от отнесения к тем или иным процессам различают прямые и косвенные издержки. Прямые (или операционные) издержки - расходы, которые непосредственно связаны с объектом затрат (обусловлены выполнением конкретных логистических работ). Такие издержки нетрудно идентифицировать. Прямые издержки на транспортировку, складирование, грузопереработку и некоторые другие работы по выполнению заказов и управлению запасами можно вычленить из традиционных расходных счетов.

Косвенные издержки (непрямые) - не связаны непосредственно с объектом затрат. Например, объект затрат - грузовой автомобиль. Прямые издержки - зарплата водителя, амортизация этого автомобиля и т.п. Косвенные - содержание резерва оборудования, резерва рабочей силы, расходы менеджеров транспортного отдела, а также административные расходы всей компании.

В зависимости от восприимчивости к управленческому влиянию издержки подразделяют на регулируемые и нерегулируемые. Регулируемые издержки - издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности

Нерегулируемые издержки - издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя. Предполагается, что эти издержки регулируются на уровне компании в целом.

В зависимости от вида логистической функции издержки подразделяют на транспортные, издержки хранения и т.п. При этом основными видами издержек, которыми можно хорошо управлять на уровне ответственности служб логистики, являются издержки, связанные с хранением и транспортированием продукции.

Также существует такое понятие как общие (валовые) издержки - это сумма постоянных и переменных затрат. Общие логистические издержки определяют себестоимость продукции. Важнейшими составляющими общих издержек являются транспортные расходы, затраты на формирование и хранение запасов и издержки обращения торговли.

Транспортные издержки (transportation costs) - это часть транспортно-заготовительных расходов. Они включают оплату транспортных тарифов, фрахта, различных сборов, затраты на содержание собственного транспорта, стоимость погрузо-разгрузочных работ, экспедирования грузов, зарплату на содержание персонала, затраты на горюче-смазочные материалы и энергетические ресурсы.

Издержки хранения (storage costs) - затраты, связанные с обеспечением сохранности продукции. В состав издержек хранения входят затраты по содержанию складского хозяйства, зарплата складского персонала, недостача продукции в пределах норм естественной убыли.

Издержки обращения торговли (distribution costs in wholesaling and retailing) - это затраты на движение товара от поставщика к потребителю, которые состоят из расходов на реализацию товаров в оптовой и розничной торговле. Они являются основным фактором, определяющим рентабельность торговых предприятий.

1.3 Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации

Концепция общих издержек проста и дополняет понятие логистики как системы. Главная проблема, возникающая при использовании общих издержек, это невозможность идентификации всей цепочки затрат, связанных каким-либо процессом продвижения материального потока (МП) от изготовителя к потребителю. Основная причина заключается в том, что калькуляция расходов в бухгалтерской практике осуществляется по отдельным функциональным областям, тогда как материальные потоки проходят "сквозь" организацию, взаимодействуя с множеством подразделений.

Так как традиционные методы учета объединяют издержки в крупные агрегаты, это не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат. И в результате принимаемого решения по поводу тех или иных издержек могут произойти непредвиденные обстоятельства затрагивающие другие функциональные области предприятия.

Традиционные методы учета, как показано на рис.1а направлены на определение затрат по функционалу (по вертикали), по которым нельзя определить затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса продвижения материального потока (бизнес-процесса). Известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции.

Рис. 1а - Традиционная система издержек по функциям

Учет издержек по бизнес-процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента (приоритетная задача логистики), какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом (рис. 1б). Таким образом, оказываются детерминированными как показатели сквозного материального потока, так и отдельные специфические издержки, возникающие в разных подразделениях.

Практическое применение концепции учета издержек по бизнес-процессам предполагает определение расходов, которые могут быть предотвращены, если данный товар не будет изготовлен или доведен до клиента.

Рис. 1б - Логистическая система учета издержек по функциям

Таким образом, особое внимание необходимо уделять сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы логистической системы (ЛС), что иллюстрируется на рис. 2.

Рис. 2 - Зависимость логистических издержек от качества работы ЛС

При повышении качества работы ЛС до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, то издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается: во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

1.4 Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

Методы анализа логистических затрат:

стратегический анализ логистических затрат (Бенчмаркинг) - это процедура сравнения положения предприятия с точки зрения затрат на обслуживание потребителей с аналогичным положением его ближайших конкурентов.

стоимостный анализ - нормативный метод, основанный на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат и, соответственно, повышение потребительской ценности продукции;

функционально-стоимостный анализ - это метод, направленный на снижение уровня затрат на обслуживание потребителей. Метод основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснения возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Процедура анализа логистических затрат на обслуживание потребителей:

определяются центры сосредоточения затрат. Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;

выявляются важные пункты затрат в пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат - это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

бизнес предприятия рассматривается в целом как единый поток затрат;

стоимость рассматривается как сумма, которую платит потребитель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах предприятия как юридического лица;

затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика логистических затрат.

Способы снижению уровня логистических затрат:

проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;

оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);

интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;

поиск более дешевых заменителей ресурсов;

улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;

компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;

использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;

улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;

исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;

обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.

ГЛАВА 2. ABC-XYZ-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ИП ЩЕРБИНИН Р.В.»

.1 Краткая характеристика и структура предприятия

ИП Щербинин Р.В., магазин «Всё для сна» работает с 2008 года в городе Нижневартовск. Предприятие занимается продажей постельных принадлежностей. У данного магазина есть три филиала, которые функционируют также в городе Нижневартовск и находятся по следующим адресам:

Ул. Чапаева 93

Ул. Мира 72

Ул. Омская 8

Основными поставщиками товаров магазина «Всё для сна» являются следующие предприятия:

ООО «Анабелла», г. Москва

ООО «СВ-Текс», Московская область, г. Королев

ООО «Примавель», г. Москва

ООО «Тпк сд "DM текстиль <#"823832.files/image004.gif">

Рис. 4

В результате разделения товаров на группы АВС получились следующее:

к группе «А» относятся такие группы товаров, как комплекты постельного белья (кпб), подушки, матрацы, одеяла, полотенца, пледы/покрывала, раскладушки.

к группе «В» относятся такие товары, как матрацы ортопедические, простыни, наборы, элитные кпб.

к группе «С» относятся такие товары, как наволочки, пододеяльники, игрушки, салфетки/платочки, скатерти, пакеты.

По количеству групп наименований могу сказать, что к группе «А» относится 45% от всех групп товаров, к группе «В» относится 19% товара и к группе «С» относится 36% (рис.5).

В зависимости от объема выручки:

в группу А входит 84% от всего объема выручки;

в группу В - 12% от всего объема выручки;

в группу С - 4 % от всего объема выручки (рис. 6).

С помощью АВС-анализа можно сделать следующие выводы:

Если смотреть со стороны затрат на закупку, конечно, лучше сконцентрировать все силы и средства на малом числе групп товаров, которые приносят основную прибыль предприятию. Но эти действия могут снизить конкурентоспособность предприятия, также велика возможность потери клиентов, так как не будет сопутствующего товара - и это прямым образом воздействует на объем выручки и, следовательно, на прибыль предприятия. Поэтому необходимо учитывать вклад этих продуктов в функционировании магазина.

2.3 Метод XYZ-анализа

анализ - математически-статистический метод, который позволяет проанализировать и спрогнозировать стабильность продаж отдельных видов товаров и колебания уровня потребления тех или иных товаров.

Цель XYZ-анализа - разделение товаров по группам в зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования.

Метод XYZ-анализа сходен с АВС-анализом и основывается на том же принципе - товары подразделяются на три группы X,Y и Z, исходя из значения коэффициента вариации за определенный промежуток времени. Этот анализ делит объекты по степени отклонения от среднего показателя, высчитываемого за несколько периодов.

, (1)

где: σ - среднее квадратическое отклонение,- количество периодов.

По отношению к ИП Щербинину:

Коэффициент по каждой группе товаров представлено в приложении 3.

Рис. 7

По кривой ХYZ были выделены следующие границы классов:

У: V = 10-25%;: V > 25%.

К группе «X» относятся такие группы товаров - кпб, матрацы, пледы, простыни, наволочки, пододеяльники, салфетки, пакеты.

К группе «Y» относятся следующие группы товаров - подушки, одеяла, раскладушки, матрацы ортопедические, наборы, игрушки.

К группе «Z» относятся следующие группы товаров - полотенца, кпб элитные, скатерти.

2.4 Метод АВС- XYZ-анализа

Конечно, можно использовать каждый вид анализа по отдельности, но это не даст полной картины ассортиментной матрицы компании, поэтому рекомендуется использовать оба вида анализа в комплексе, с целью выявления сильных и слабых товаров, стабильности продаж, и ключевых для компании продуктов.XYZ-анализ позволяет разбить данные по продажам на 9 групп в зависимости от вклада в выручку компании (АВС) и регулярности покупок (XYZ).

По проделанным анализам получилась следующая матрица, которая состоит из 9 групп: АХ, ВХ, СХ, AY, BY, CY, АZ, BZ, CZ.

По матрице можно выделить лидер-группу - это АХ. У данной товарной группы не только высокая потребительская цена, но и высокая стабильность потребления. Следовательно, по группам АХ и ВХ - необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Для групп AY и BY с высоким и средним уровнем товарооборота необходимо увеличить страховой запас, т.к. имеют недостаточную стабильность потребления.

По товарам группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

Товары группы AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Следовательно, по товарам данной группы следует пересмотреть систему заказов:

перевести часть товаров на систему заказов с постоянным объемом;

выбрать поставщиков, расположенных близко к складу, тем самым снизив сумму страхового товарного запаса;

повысить периодичность контроля;

поручить работу с данной группой товаров самому опытному продавцу.

Группу товаров CZ можно безболезненно выводить из ассортимента, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет потери.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были рассмотрены теоретические основы логистических издержек предприятия, в том числе: сущность логистических издержек и их классификацию, методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации, методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат.

Также был проведен анализ предприятия ИП Щербинин «Всё для сна» и было выявлено, что у данного предприятия имеется три филиала в городе Нижневартовск, четыре основных поставщика, пять крупных конкурентов и линейная структура предприятия. У ИП Щербинина в штате всего двенадцать сотрудников, из них: директор, бухгалтер и десять продавцов.

После были исследованы сбытовые издержки с помощью ABC-анализа XYZ-анализа, АВС-XYZ-анализа. И на основании проведенных исследований необходимо обратить внимание на отдельные группы товаров, которые нужно вывести из ассортимента товаров для уменьшения логистических издержек, связанных с хранением и транспортировкой товара, не приносящих прибыль. Этой товарной группой является CZ (группа товаров - скатерти).

Следует отметить, что на каждом предприятии существуют такие моменты, которые нуждаются в оптимизации тех или иных процессов. В скором же устранение этих узких мест приведет к уменьшению логистических издержек. И насколько быстро предприятие оптимизирует свою деятельность, настолько оно станет более конкурентоспособным, привлекая новых посетителей возможными скидками и приятной ценой товаров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления/ Т.В. Алексинская - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 116 с.

2. Аникин Б.А. Коммерческая логистика: учеб. / Б.А. Аникин, А.П. Типухин - М.: Проспект, 2009. - 432 с.

Аникин Б.А. Логистика. Теория и практика. Основы логистики: учеб./ Б.А. Аникин, Т.А. Родкина - М.: изд-во Проспект, 2014. - 340 с.

Бауэрокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд./[Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 640с.

Винокур Л.Б. Основы логистики: Учеб. Пособие/ Л.Б. Винокур - Владивосток: ДВГМА, 2009. - 173 с.

Гаджинский А. М. Логистика: Учебник / А.М. Гаджинский - 20-е изд., перераб. и доп. - М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012. - 484 с.

Гаджинский А. М. Практикум по логистике / А. М. Гаджинский. - 8-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 312 с.

Герасимов Б.И. Основы логистики: учеб. / Б.И. Гераимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: изд-во Форум, 2010 г. - 304 с.

Григорьев, М. Н. Логистика. Базовый курс: учебник / М. Н. Григорьев, С. А. Уваров - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 782 с.

Канке А.А. Основы логистики: учеб.пособ. / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.: КНОРУС, 2013г. - 576 с.

11. Логистика. Логистические затраты. URL: #"823832.files/image009.gif">

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Сквозной материальный поток проходит через множество различных подразделений, но традиционные методы учета осуществляют калькуляцию расходов по отдельным функциональным областям, т.е. известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции (рис.). Это не позволяет выделять затраты по отдельным логистическим процессам, формировать информацию о наиболее значимых затратах и о характере их взаимодействия друг с другом.

Основное внимание должно уделяться сокращению логистических издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно- заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

При повышении качества работы логистической системы до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Если необходимо повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, логистические издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%.

Таким образом, специфика учета логистических издержек в логистике заключается: в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

Правила анализа логистических издержек 1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды логистических издержек, которые следует включать в схему анализа. 2. Определяются центры сосредоточения логистических издержек, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные логистические издержки. 3. Выявляются важные пункты сосредоточения логистических издержек в пределах каждого центра их концентрации

4. Логистические издержки необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений. 5. Все логистические издержки рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс. 6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму логистических издержек, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.

7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику логистических издержек. 8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Пути снижения уровня логистических издержек: 1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок. 2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок. 3. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников). Пути оптимизации логистических издержек

6. Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в ЛЦ, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает логистические издержки на управление запасами, хранение, складирование, доставку. 7. Компенсация роста логистических издержек в одном звене ЛЦ за счет сокращения логистических издержек в другом звене. Пути оптимизации логистических издержек

8. Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников. 9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих логистических издержек. 10. Обновление наиболее затратных звеньев ЛЦ при осуществлении инвестиций в бизнес. Пути оптимизации логистических издержек

Комплексное использование различных транспортно- логистических методик при планировании перевозки груза позволяет минимизировать общую стоимость доставки товара на 25-35%. Кроме того, повышается степень ответственности перед собственником груза всех участников транспортно- логистической цепочки, вовлеченных в доставку. Пути оптимизации логистических издержек

Возможности фирмы в отборе компетентных поставщиков в отношении расходных материалов и компонентов, которые соответствуют требованиям по цене, качеству и срокам доставки, жизненно важны для долговременного успеха компании. Это относится, в частности, к продукции с высоким содержанием различных компонентов. Получение необходимого количества материалов в установленные сроки предполагает упрощение производства. Переход к процессам just-in-time и отказ от складирования в больших объемах повышает роль снабжения. Изменения в этой сфере будут продолжаться на мировом рынке. Географическое распространение производства потребует нахождение местных поставщиков материалов и компонентов. Высокие технологии предусматривают образование стратегических альянсов. Пути оптимизации логистических издержек

Критерий выбора вытекает из цели лица, принимающего решение. Традиционно целью логистики называют организацию поставок покупателям нужного (по количеству и качеству) продукта в заданные место и сроки с наименьшими затратами. При этом сама логистика выступает как функциональная область управления операциями по физическому перемещению и хранению ресурсов и благ, называемых «логистическими операциями». В итоге логистическая оптимизация ориентируется на критерий минимума затрат (логистических затрат) на выполнение этих операций. Данный критерий обладает рядом недостатков.

Управление сложным хозяйственным объектом предполагает оптимизацию проходящего через него потока (преобразования ресурсов в блага) на всех стадиях его движения. Отсюда важнейшим принципом эффективного управления является принцип глобальной (в смысле полного охвата управляемого процесса) оптимизации. Однако ограничение предмета логистики одними лишь «логистическими» операциями и применение критерия минимума «логистических» затрат делает невозможным принятие глобально оптимальных решений.

Результирующими показателями поведения хозяйственных объектов всегда являются экономические параметры. Вместе с тем, сложившаяся в рамках традиционной логистики практика оптимизационных решений, имеет дело, главным образом, с технологическими переменными, при этом экономические переменные если и учитываются, то лишь косвенно - в качестве ограничений.

Технологические критерии нацеливают на максимизацию интенсивности использования ресурсов и сводят процесс оптимизации сложного потока к отысканию узкого места в хозяйственном процессе. Но оптимальные технологические решения крайне редко согласуются с оптимальными экономическими критериями.

Возможной причиной технологического акцента «логистической» оптимизации является неопределенность того, какой вид затрат - валовые или средние - подлежит минимизации. Если речь идёт о валовых затратах, то, во-первых, надо понимать, что они вообще-то не минимизируются, т. к. по мере увеличения выпуска всегда растут. Минимизация валовых затрат как критерий выбора применима только в аспекте сравнительной эффективности альтернативных вариантов, тождественных по всем прочим условиям (и в первую очередь - по величине выпуска). Но весь творческий потенциал логистики как раз и связан с отказом от этой тождественности. Во-вторых, включение в анализ параметров времени и места поставки не только расширяет пространство допустимого выбора, но и ставит вопрос об оптимизации логистической цепи, организуемой для реализации конкретного вида потока, т.е. согласование локальных решений всех её звеньев. Вместе с тем, оценка сравнительной эффективности по критерию минимума валовых затрат не предназначена для решения этой задачи.

В этом вопросе более адекватен анализ средних на единицу продукции затрат, поскольку нацеливает на исследование их зависимости от параметров потока (скорость, время поставки и т.д.) на всех стадиях его движения. Но тогда очевидно, что решения по критериям «узкого места» и минимума суммарных средних затрат будут тождественны только в случае снижающихся функций средних затрат в каждом из сопряжённых в цепь логистических звеньев. Но веских оснований для признания закономерности этого случая нет.

Напротив, оптимальный (по критерию минимума средних затрат) уровень производства, как правило, меньше максимально возможного выпуска. Соответственно, величина глобального (по критерию минимума суммарных средних затрат) оптимума выпуска может превышать локально оптимальный его уровень на отдельных операциях. Таким образом, принцип «узкого места» не может быть признан в качестве общего метода оптимизации потока.

Необходимо подчеркнуть, что даже устранение всех предыдущих замечаний (что в принципе возможно) не позволяет ориентироваться на критерий минимума средних затрат при оптимизации логистических решений, поскольку сфера его применения крайне ограничена.

Наиболее существенной чертой хозяйственной деятельности является ориентация на максимизацию благосостояния хозяйствующего субъекта. В приложении к производству эта цель конкретизируется в показателе прибыли. При этом никакой характер функции спроса уже не позволяет абстрагироваться от фактора цены. Даже в условиях совершенной конкуренции, когда предприятие способно управлять только своими затратами и объемом производства, максимизация прибыли достигается при выпуске, превышающем выпуск с минимальными средними затратами. Иными словами, критерий минимума средних затрат ни при каком типе рыночной структуры не может восприниматься даже как частный случай максимальной прибыли.

Одним из эффективных средств контроля над общими затратами является полное сосредоточение всех ресурсов на достижении результатов. Причем важен не абсолютный уровень общих затрат, а отношение между усилиями и полученными результатами. Даже при систематическом направлении усилий и ресурсов на поиск благоприятных возможностей и достижение результатов необходим анализ затрат и контроль над ними.

В процессе планирования логистических затрат предприятия учитывают:

• а) результаты анализа отдельных статей логистических затрат и выявленные резервы их экономии;
• б) показатели, разрабатываемые специалистами службы логистики предприятия на предстоящий (плановый) период (необходимые запасы, доходы, прибыль и др.);
• в) нормативы расходования средств, ресурсов, действующие тарифы на грузовые перевозки, коммунальные услуги и др.;
• г) факторы, влияющие на изменения логистический затрат по отдельным статьям в планируемом периоде;
• д) показатели логистических затрат за отчетный период по другим предприятиям, в целом по отрасли;
• е) прогнозные расчеты логистических затрат и основные направления их экономии в планируемом периоде.

Для того чтобы контролировать логистические затраты, специалистам службы логистики необходимо проводить анализ, а именно:

• а) определить центры сосредоточения затрат - функциональные области бизнеса, где накапливаются значительные затраты и где эффективное их снижение может принести реальные результаты;
• б) найти важные пункты затрат в пределах каждого центра их сосредоточения;
• в) рассматривать бизнес предприятия в целом как один поток затрат;
• г) рассматривать, стоимость скорее как сумму, которую платит потребитель, чем как сумму затрат, которая возникает в пределах предприятия как юридического лица или объекта налогового учета;
• д) классифицировать логистические затраты в соответствии с их основными характеристиками и таким образом осуществлять диагностику общих затрат.

Конкурентоспособность предприятия зависит не только от уровня затрат, связанных с работой самого предприятия, но и от уровня затрат поставщиков и каналов распределения.

Для достижения преимущества совокупные затраты предприятия должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого: логистический складской себестоимость костинг

• 1) более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы и управлять факторами, влияющими на затраты;
• 2) перестроить структуру затрат предприятия таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты .

Пути снижения уровня логистических затрат:

• 1) поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
• 2) проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
• 3) оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
• 4) интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
• 5) поиск более дешевых заменителей ресурсов.
• 6) улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в ЛЦ, например в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
• 7) компенсация роста затрат в одном звене ЛЦ за счет сокращения затрат в другом звене.
• 8) использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
• 9) улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
• 10) обновление наиболее затратных звеньев ЛЦ при осуществлении инвестиций в бизнес.

Логистические системы по сфере деятельности конкретного хозяйствующего субъекта подразделяются на две группы:

• - микрологистические системы;
• - макрологистические системы.

Микрологистические системы, как правило, относятся к отдельным предприятиям, например к предприятию - производителю продукции, и предназначены для управления логистическими потоками в процессах производства и / или закупок ресурсов и сбыта готовой продукции.

Рисунок 3.1 - Микро- и макрологистические системы

На рис. 3.1 представлены пять микрологистических систем - А, В, С, D и Е, которые в совокупности образуют макрологистическую систему АВСDЕ. При этом можно выделить определенную закономерность. Так, например, логистическая система АВ, включающая поставщика ресурсов А и предприятие-изготовителя В, может быть:

• - макрологистической, поскольку объединяет двух юридически и / или экономически независимых хозяйствующих субъектов;
• - состоящей из двух микрологистических систем, если предприятия А и В представляет собой юридически оформленное объединение предприятий.

Исходя из этого можно утверждать, что логистическая система АВСDЕ также будет считаться микрологистической, если входящие в нее предприятия представляют собой юридически и / или экономически обособленную группу - интегрированную логистическую систему. Логистический менеджмент в интегрированной логистической системе представляет собой такой управленческий подход к организации работы предприятия-производителя и его логистических партнеров (посредников), который обеспечивает наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления логистическими потоками для достижения стратегических и тактических целей данного предприятия на рынке. Определяющими для формирования интегрированных логистических систем являются концепции минимизации общих логистических издержек и управления качеством логистических функций и операций на всех этапах производственно-коммерческого цикла. Управление звеньями интегрированной логистической системы должно строиться на принципе - максимум самостоятельности при жестком контроле деятельности данных звеньев, в связи с чем существенно возрастает роль экономических методов управления.

Рассмотрим ряд основных аспектов управления интегрированной логистической системой:

• 1) определение эффективности хозяйственной деятельности звеньев данной системы;
• 2) определение эффективности функционирования звена в составе интегрированной логистической системы;
• 3) выявление узкого места в интегрированной логистической системе.

Эффективность хозяйственной деятельности звеньев интегрированной логистической системы определяется по следующему алгоритму;

Вычисляется доля затрат каждого звена (Д злi) в затратах логистической системы. Обычно в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждого звена - это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этого звена. Рассчитаем по формуле (1) :

Д злi =3 лi /?3 лi , (1)

где 3 лi - затраты i-го звена логистической системы;

• ?3 лi - затраты логистической системы в целом;
• - вычисляется доля каждого звена (Д плi) в совокупной чистой прибыли логистической системы по формуле (2) :

Д плi =П лi /?П лi, (2)

где П лi - чистая прибыль i-го звена логистической системы;

• ?П лi - чистая прибыль логистической системы в целом;
• - рассчитывается коэффициент эффективности хозяйственной деятельности (К лi ) для каждого звена логистической системы по формуле (3) :

К лi = Д плi /ДЗ лi (3)

Звенья логистической системы ранжируются по значению коэффициента эффективности хозяйственной деятельности.