Что понимается под стратегией диверсифицированного роста. Диверсифицированный рост и определение оптимального размера компании

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Типы стратегий развития бизнеса. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Основные задачи разработки стратегии. Понятие стратегического решения. Последовательность разработки стратегии.

контрольная работа , добавлен 23.12.2010

Значение стратегии в стратегическом управлении современного предприятия. Основные области и методы выработки стратегии. Эталонные стратегии развития: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

контрольная работа , добавлен 05.11.2007

Подходы к выработке стратегии организации на рынке: концепция, содержание, символы и правильный выбор. Функциональная, портфельная и деловая стратегии. Осуществление стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.

контрольная работа , добавлен 22.07.2014

Сущность и основные цели корпоративной стратегии, ее значение для конкурентоспособности организации. Характеристика уровней стратегического управления. Особенности стратегий роста, стабильности и отхода, их внедрение в деятельность спортивного клуба.

курсовая работа , добавлен 28.09.2011

Место стратегического планирования в управлении производством. Стратегии поведения фирмы на рынке, условия их использования. Корпоративная (портфельная) стратегия. Сравнительная характеристика стратегических решений. Типы стратегий интегрированного роста.

курсовая работа , добавлен 08.03.2014

Исследование сущности понятия диверсификация. Элементы стратегии диверсифицированной компании. Критерии целесообразности диверсификации. Причины, побуждающие предприятие диверсифицировать свое производство. Типы корпоративных стратегий диверсификации.

контрольная работа , добавлен 21.09.2010

Стратегии горизонтальной, обратной вертикальной интеграции. Методы диверсифицированного роста. Модель стратегического менеджмента организации. Совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность.

курсовая работа , добавлен 19.03.2016

Теоретические основы и источники возникновения стратегии диверсификации. Роль ресурсов и способностей как фундамента развития стратегии фирмы и главных источников прибыли. Особенности диверсификации в индустрии спорта, ее преимущества и недостатки.

контрольная работа , добавлен 23.09.2016

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.
3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор. Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет). Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
3. Расширение активности фирмы «количественно» -- рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Таблица 1 Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар -- «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар -- «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» -- «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков. Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар -- «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) -- стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
2. Стратегия обороны -- стратегия удержания существующей рыночной доли.
3. Стратегия отступления -- стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке -- 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
- * «оборона позиции» -- лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
- * «фланговая оборона» -- лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
- * «упреждающая оборона» -- лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
- * «контрнаступление» -- после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
- * «мобильная оборона» -- лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
- * «сжимающая оборона» -- лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
2. Претендент на лидерство (доля рынка -- 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
- * «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
- * «окружение» -- попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
- * «обход» -- переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
- * «партизанская атака» -- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
3. Последователь или ведомый (доля на рынке -- 20%) -- эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке -- 10%) -- с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
- * расширения объема продаж продукции с целью более полного потенциала рынка;
- * выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
- * выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
- * диверсификации;
- * приобретения новых предприятий;
- * выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

стратегия диверсификационный поведение

Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:

2) стратегия центрированной диверсификации;

3) стратегия горизонтальной диверсификации;

4) стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность. Наглядно классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация видов диверсификации

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев;

Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции;

Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами;

Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации;

Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

Моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;

Полиотраслевую - связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

Полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации:

1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3. Стратегия вертикальной диверсификации (освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

Стратегии интегрированного роста

Стратегии концентрированного роста

ТЕМА 8. Базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть решение либо производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста, т.е. те, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; возможна даже "горизонтальная интеграция", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие бизнес-стратегии, которые связаны о тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста, из которых выделяются два основных типа:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, в связи с чем уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, которая выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Этот тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулируем основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт;

Текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья и т.п.; (синергизм - "целое сильных частей")

Антимонопольное регулирование не позволяет дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо лучше может быть использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными типами стратегий диверсифицированного роста являются следующие:

стратегии центрированной диверсификации, которые базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и пр.;

- стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Т.к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

- стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетенции имеющегося персонала и в особенности менеджеров; сезонности в жизни рынка; наличия необходимых средств и т.п.

Диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта. Диверсификация связана с разработкой новых видов товаров / услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка товаров/услуг. Это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину».При диверсификации большая часть прибыли компании обеспечивается, как правило, одним-двумя ключевыми видами деятельности. Стратегия диверсификации реализуется путем приобретения действующей компании, либо созданием новой компании, созданием совместного предприятия или стратегическое партнерство.

Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны возможности роста в осн. сфере деятельности компании, поскольку концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Однако по мере замедления роста компании диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Также диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других областях.

Цель диверсификации – повышение стоимости акций компании за счет того, что группа разнородных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала бы самостоятельно; т.о., достигается эффект 1+1=3.
Компания принимает решение о диверсификации, когда : 1) рынок близок к насыщению;2) есть возможность достигнуть эффекта синергии;3) есть возможность обеспечить устойчивость компании;4) при усилении конкуренции;5) сужаются возможности развития текущего бизнеса;6) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочнения ее конкурентного положения;7) можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;8) диверсификация в новые отрасли позволяет сократить издержки производства;9) у компании есть финансовые и организационные ресурсы, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность. Критерии целесообразности диверсификации : 1) Критерий привлекательности отрасли (обеспечивает приемлемую прибыль на вложенный капитал, наличие благоприятных конкурентов и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности).2) Критерий затрат на вхождение в отрасль (затраты на вхождение в отрасль не должны превышать потенциальную прибыль от работы в ней).3) Критерий дополнительных преимуществ (позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности, эффективно использовать имеющиеся ресурсы, напр., репутацию бренда). Стратегии диверсифицированного роста: (реализуются в том случае, если фирмы дольше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли): 1) Стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса. Компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании. 2) Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Кратко: сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества.3) Стратегия конгломеративной диверсификации (совершенно новый продукт и новый бизнес). Фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже с производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка и наличии необходимых денежных средств. Существует 2 подхода к диверсификации – в родственные и неродственные отрасли. Родственная диверсификация есть стратегический подход : она позволяет использовать стратегические соответствия цепочек ценности для создания конкурентных преимуществ и достижения эффекта 1+1=3. О стратегическом соответствии между предприятиями или отраслями говорят если: - их цепочки ценности при объединении обеспечивают экономию на масштабе или снижение издержек за счет обмена технологиями, совместного использования производственных мощностей, системы распространения или имени, брендов;- существует возможность межфирменного переноса технологий, навыков, ноу-хау и других ресурсов;- можно совместно использовать имена компании или их бренды;- есть возможности для конкурентно значимого межотраслевого сотрудничества. Стратегия неродственной диверсификации обычно избирается, если у избранной компании или отрасли хорошие финансовые перспективы или если появляется возможность выгодно приобрести новое стабильное предприятие. Неродственная диверсификация представляет собой финансовый подход . Преимущества:

Распределение финансовых рисков по разным отраслям;- возможность быстрого увеличения прибыли;- несовпадение циклических колебаний в разных отраслях. Минусы стратегии диверсификации – стратегия затратная, рискованная и сложна в управлении.

20) Условия выбора стратегии интегрированного роста. Содержание стратегических альтернатив интегрированного роста. Стратегии интегрированного роста предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Вертикальная интеграция – это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность «назад» - по направлению к поставщикам (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку) и / или «вперед» - к конечному пользователю товара (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком). Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценностей) или частичную интеграцию (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценностей).

2 пути: компания создает собственные подразделения, которые охватывают другие звенья отраслевой цепочки ценностей либо поглощает компании, действующие в этих звеньях. Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентные позиции компании.

Вертикальная интеграция целесообразна , если: 1 . у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности; 2 . поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта; 3 . необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика; 4. самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и т.д. 5 . позволяет компании создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя; 6. снижает зависимость компании от крупных поставщиков и продавцов; 7 . менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценностей.
Стратегические недостатки вертикальной интеграции: Главный недостаток стратегии верт-ной интеграции в том, что она глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли; 1) увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым риск. 2) заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения. 3) затрудняет баланс мощностей в каждом звене цепочке ценности. 4) требуются разные навыки и возможности. 5) Вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей. 6) Нет стимула к развитию у захваченных отделов.7) Принятие стратегических решений затормаживается.

Горизонтальная интеграция заключается в приобретении или слиянии с конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Условия целесообразности : получение большей доли рынка; эффект масштаба; получение конкурентных преимуществ и секретов поглощенных компаний; организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

21. Определение понятия «конкурентное преимущество». Основные преимущества и риски стратегии дифференциации. Конкурентное преимущество (КП) – это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы компании, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. КП, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии компании. Существует множество направлений достижения КП, но наиболее общими являются: - лидерство в издержках; - дифференциация продукции; - фокусирование;- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); - синергизм. Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. КП появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее КП. Успешная дифференциация позволяет компании:- назначить на свой товар или услугу более высокую цену и / или - увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей) и / или - повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).Стратегия дифференциации оптимальна, когда :- существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными; - потребности покупателей и способы использования товара разнообразны; - конкуренты избрали разные направления дифференциации;- отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара.Недостатки стратегии дифференциации :1) Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат и не дает ему новых преимуществ. 2) Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании.3) Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя. 4) Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства 5) Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит их. 6) Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.