Кадровая стратегия организации. Типы кадровой стратегии организации и ее типы

Кадровая стратегия предприятия позволяет определить приоритетные направления работы с персоналом для успешного достижения долгосрочных целей. В статье расскажем, как разработать стратегию.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что это такое кадровая стратегия организации

Чтобы успешно существовать и развиваться, любой организации необходимо планировать свою деятельность, причем не только на ближайший год, но и на более продолжительный срок. При этом, чтобы реализовать бизнес-стратегию, нужны определенные ресурсы, и в первую очередь человеческие. Разработка кадровой стратегии является обязательным условием для успешной реализации планов развития организации , особенно если руководство намерено провести ряд организационных или технологических реформ. Кадровая стратегия должна учитывать все направления работы с персоналом - от подбора до увольнения - и быть четко нацелена на реализацию стратегических задач развития бизнеса организации.

Цель кадровой стратегии

Цели и задачи кадровой стратегии - создать целостность и гармоничность всех элементов системы управления: профессиональной политики, стратегии, планирования. Кадровая политика помогает понять, какой коллектив требуется создать в компании, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать высокий текучести.

При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое - долгосрочное, тактическое - среднесрочное и оперативное - краткосрочное планирование. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.

Какие факторы определяют кадровую стратегию предприятия

Основы политики определяются следующими факторами:

• средой функционирования предприятия;
• основным типом стратегии;
• уровнем развития планирования;
• открытой или закрытой формой кадровой политики.

Основные черты профессиональной политики предприятия:

На чем основана стратегия кадрового развития

Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.

Разработка профессиональной политики способствует:

• увеличению конкурентоспособности методом эффективного использования основного потенциала;
• усилению преимуществ перед конкурентами за счет динамичного развития персонала, изменения условий использования и формирования высококвалифицированного коллектива;
• выявление основных возможностей персонала к развитию, самовыражению, достижению целей.

Как разработать кадровую стратегию: пошаговый алгоритм

Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа. Разработать кадровую стратегию HR может самостоятельно. Достаточно сделать 7 шагов.

Шаг 1. Спросите руководителей подразделений и топов, как они оценивают ситуацию с персоналом . Составьте опросник и попросите управленцев его. Не делайте много вопросов. Достаточно пяти-шести. Например: «Сколько процентов сотрудников от общей численности подразделения выполнили KPI за год?», «На сколько процентов в среднем все подразделение выполнило KPI?». По ответам поймете, насколько эффективно работает персонал . Увидите, как обстоят дела с адаптацией сотрудников. Узнаете, какие претензии к работе с персоналом есть у руководителей подразделения.

Шаг 2. Соберите данные о персонале компании, чтобы понимать, какие люди трудятся у вас . Сведите все данные в один файл. Перед Вами будет четкий расклад, кто работает в компании. Вы оцените, нет ли явных перегибов в структуре персонала . К примеру, неудивительно, если в металлургической компании и в машиностроительном холдинге состав сотрудников образуют в основном мужчины, а на ткацкой фабрике – женщины. Но если в компании, где нет такой традиционной увязки профессий с половой принадлежностью, сильно преобладают либо женщины, либо мужчины, это повод для раздумий.

Какие данные о персонале нужно собрать

Шаг 3. Выясните, на каком этапе сейчас стратегия компании . Выяснить, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом . Спросите первых лиц об этом. Если выяснится, что компания находится на первом этапе, значит, бизнес формируется. Главная задача - создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы. Если организация достигла второй стадии - роста, важно привлечь хороший персонал и сформировать команду. А когда компания вышла на третий этап - стабильной работы, пора разрабатывать стандарты и регламенты, сокращать штат.

Шаг 4. Узнайте, как сотрудники оценивают HR-процессы в компании. Так Вы выявите, что демотивирует людей, снижает репутацию работодателя в их глазах. Для этого составьте опросники по каждому направлению HR-работы – подбору, адаптации, мотивации, обучению. Отдельный опросник - об условиях труда. Скачать образец опросника вы можете .

Шаг 5. Проведите SWOT-анализ системы управления персоналом . Вы указываете в таблице возможности и угрозы , которые есть во внешней среде для компании. Кроме того, формулируете сильные и слабые стороны в ее внутренней среде. Информации об этом у Вас уже достаточно. Анализировать эти данные Вы будете на стратегической сессии .

Пример SWOT-анализа системы управления персоналом

Как провести SWOT-анализ

Шаг 6. Подготовьтесь к стратегической сессии . Сформируйте команду участников сессии . Пригласите на нее управленцев всех уровней, специалистов, обладающих экспертными знаниями. Подготовьте презентацию , с которой выступите в начале сессии. Расскажите, какие исследования и опросы провели, какие выводы сделали, приведите цифры. Разработайте правила участия. Укажите, что каждый участвует в обсуждении, высказывает свое мнение.

Шаг 7. Проводите стратегическую сессию и создайте проект HR-стратегии . Главный инструмент на сессии - таблица SWOT-анализа. В ячейках, которые образуются на пересечении столбцов «Возможности», «Угрозы» и строк «Сильные стороны», «Слабые стороны», к концу сессии у вас должен быть список того, что нужно реализовать. Это, собственно, и есть HR-стратегия на год, три или пять лет. Срок определяете вы. Представьте проект HR-стратегии гендиректору и совету директоров. После того как ее утвердят, разработайте план работ по ее реализации . Укажите ответственных, сроки. Оба документа разместите на корпоративном портале, чтобы сотрудники могли изучить их. Руководителей подразделений ознакомьте под подпись. Те, кто участвовал в стратегической сессии, будут транслировать позитивное отношение к HR-нововведениям.

Пример плана разработки кадровой стратегии на предприятии

Скачать план полностью

Таким образом, важнейшими факторами учета при разработке политики кадровой работы является учет уровня основополагающих проблем:

• структур дифференциального управления;
• количественной оптимизации работников;
• текущей динамики развития;
• результативности затрат;
• долгосрочной динамики развития;
• адаптации;
• процессов продвижения;
• мотивации;
• социального обеспечения;
• корпоративной культуры.

Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

В чем заключается публичная профессиональная политика

Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке.

Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке. Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост.

Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании. При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала. Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности.

Как провести планирование кадровой стратегии на предприятии

• внешние и внутренние стимулы;
• оценка эффективности в краткосрочный и долгосрочный период;
• принятие решений о рациональности использования внешних источников рабочей силы;
• обеспечение карьерного роста;
• гарантия занятости;
• инвестиции в персонал;
• разработка принципов мотивации.

Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Составляющие стратегии управления персоналом приведены в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Составляющие стратегии управления персоналом

Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов (табл. 3.8).

Таблица 3.8 Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации

Специфика реализации основных функций управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации показана в табл. 3.9.

Таблица 3.9 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.

Рис. 3.5. Этапы формирования кадровой стратегии

На первом этапе осуществляется ситуационный анализ, который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия); 2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?

Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице (рис. 3.6).

Рис. 3.6. «Портфель человеческих ресурсов»

К «Звездам» относят наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия – во-первых, потому, что уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии. Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники.

Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результативность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.

Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.

Метод портфеля

Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно-ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т. е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «…некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли «крупных китов» и принять те ценности, которые пытались развить в компании».

В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают проведению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа, с одной стороны в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу, характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом».

Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда). Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующих внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда.

Анализы предприятия и окружающей среды дают в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе (рис. 3.7). Так как ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений, то, согласно оценкам специалистов, проводиться он должен как можно более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами.

Рис. 3.7. Профиль шансов и рисков в сфере персонала

На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

– предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;

– обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии. Различная постановка центральных пунктов в стратегии персонала (согласованная со стратегией бизнеса) показана на рис. 3.8.

Рис 3.8. Центральные целевые позиции в стратегии персонала

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

– интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;

– долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;

– интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»).

В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.

Планирование мероприятий может дополняться стратегической матрицей кадровых ресурсов (табл. 3.10), которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.

Таблица 3.10 Стратегическая матрица кадровых ресурсов

Важной в реализации кадровой стратегии является проверка, или контроль достижения цели.

Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации.

В процессе формирования стратегии персонала должны принимать участие структуры всех уровней организационной иерархии. «Развитие стратегии персонала – это не делегируемая задача руководства». Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации.

Успешность процесса формирования стратегии персонала обусловливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей Совета предприятия и трудового коллектива. В компании BMW, например, вместо конференций во время формирования стратегии персонала проводились «круглые столы», на которых присутствовали профильные линейные руководители; функции управления и модерации выполняла служба персонала (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Системный вариант менеджмента персонала

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

Стратегию предпринимательства;

Стратегию динамического роста;

Стратегию прибыли (рациональности);

Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

Стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Контрольные вопросы к теме 4

1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.

2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.

3. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.

4. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.

5. Назовите основные принципы стратегического управления.

6. Поясните этапы процесса стратегического управления.

7. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?

8. Каковы основные черты стратегии управления персоналом?

9. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.

10. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управления персоналом?

11. Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом?

12. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управления персоналом?

13. В чем заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходи-мых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая поли-тика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

Ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персона-лом требует длительного периода времени);

Связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организа-ции требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); .

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стра-тегия является составной частью общей экономической стратегии предпри-ятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятель-ности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на пред-приятии:

Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

Стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависи-мы;

Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерак-тивно.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей ка-ждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчи-няясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некото-рые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблю-дения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источни-ки, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и де-нег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной по-добной организации процессов является высокая вероятность перехода со-трудников в оппозицию новому курсу руководства.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэто-му новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынеш-них работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда ру-ководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положи-тельным моментом здесь является то, что стратегические планы, построен-ные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привяза-ны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практи-ки» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обес-печивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

Гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

Строгий отбор персонала;

Использование командного метода работы;

Зависимость оплаты труда от его результатов;

Развитая система тренингов;

Незначительные статусные различия;

Интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответст-венным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ре-сурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощре-ние их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отла-женную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпора-тивном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Мно-гие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и пла-нирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американ-ская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

Сильные и слабые стороны предприятия;

Шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинфор-мированы о стратегических кадровых событиях;

Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

Персонал и его качества расцениваются не как средство решения про-блем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, иденти-фикацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие ав-торы выделяют следующие виды.

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельно-сти которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются ге¬неральными. Выработка таких стратегий должна под-чиняться общим пра¬вилам, которые сегодня являются в достаточной мере ус-тоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где пер-сонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятель¬ности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, под¬чиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в ор-ганизации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением орга-низации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

Лидерство в низких издержках;

Дифференциации;

Фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ори¬ентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уров¬нем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь види¬мо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организа¬цией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пыта¬ется достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - на¬учных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой то¬го или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыду¬щих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потре-буются работники более узкой специализации, особенно в случае сле¬дования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с дея¬тельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объек¬та имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в на¬стоящее время являются стратегии данного вида:

Умеренного роста

Сокращения

Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творче¬скими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих слу-чаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; фор-мирование благоприятного морально-психологического климата, спо¬собствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспе¬чение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподго¬товки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное зна-чение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стра-тегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с пре¬дыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персо¬нала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для та¬кого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре¬тать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их пе¬реобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пен-сию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея¬тельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки дея¬тельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заклю¬чаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части пер-сонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквали¬фикация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалифи¬кации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия соче-тания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчинен-ной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамиче-ского роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. . Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой (Приложение 1).

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную пробле-му, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности пред-приятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегиче-ского планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элемен-тов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

2. Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный пе-риод, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оператив-ного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегиче-ском плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполни-телей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, матери-альных, информационных и др.)

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению воз-можностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного исполь-зования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компе-тентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творче-скому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую страте-гию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанали-зирован и отражен в ней.[ 20, 2]. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена це-лостная концепция развития персонала и организации в целом в соответст-вии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредст-венное окружение организации, имеющие направленное воздействие и кон-такты с системой управления персоналом (Приложение 2).

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управ-ления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угро-зы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку-рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провес-ти по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помо-щью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экс-пертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персо-налом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия ус-пешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персо-налом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимиза-цию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективно-сти затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, со-циальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование систе-мы управления персоналом и т.д.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их из-менение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть опре-делен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию ор-ганизации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и спе-циалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного про-фессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке ме-роприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизне-се. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса страте-гического управления. Для ее успешного протекания руководство организа-ции должно следовать следующим правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организа-ции;

Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоорди-нированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. - устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответ-ствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализо-вывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, ус-тановление организационных связей и отношений, создание информаци-онных, правовых и других подсистем;

2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была со-риентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответст-вие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам по-ведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руково-дителей и т.д.;

3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являют-ся кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обуче-ния и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирова-ние и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом - планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и мо-жет привести к потере ценных ресурсов. . Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение страте-гии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех дейст-вий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кад-ровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, вклю-чающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реа-лизации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществ-ляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме

План внедрения кадровой стратегии.

Цель внедрения кадровой страте-гии Срок реали-зации стра-тегии Средства реализации стратегии Затраты ре-сурсов Ответствен-ные исполни-тели

Увеличение до-ли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% 1.09.2000 Наем новых работников, расширение материаль-ных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату), фонд по-требления Зам. директо-ра по персо-налу.

Гл. бухгалтер

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо ин-формировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержа-нии и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стра-тегия. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления пер-соналом и стратегического управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных струк-тур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и каче-ство обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совмести-мость с организационной культурой; качество и состав применяемых мето-дов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходи-мых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на форми-рование и осуществление процесса стратегического контроля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и за-дач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; на-личие и качество механизмов координации.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется созда-вать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение орга-низации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Из организаций. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (кадровая стратегия )1. Общие положенияКадровая стратегия организации является... декларируемых целей.2. Объект и субъект кадровой стратегииОбъектом кадровой стратегии организации является ее персонал, ...

Например, промышленное предприятие разработало следующую стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Другой пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих: политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью Достижения обратной связи; организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации; обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры; поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Еще один пример. Компания выработала деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегия в области труда и персонала ориентирована на повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются: набор персонала (набор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных); информационное обеспечение (должна быть усовершенствована система информационного обмена между работниками предприятия с целью повышения производительности их работы); мотивация персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника).

1. Определение целей использования человеческих ресурсов

Цели кадровой политики разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия - это полезность бизнеса для общества, она уникальна для каждой конкретной компании; цели бизнеса - то, чего хочет добиться компания при реализации своей миссии.

Цели своей кадровой политики мы сформулировали следующим образом:

• 1) воплотить свою миссию и достигнуть бизнес-целей посредством соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей;
• 2) добиться лидерства на рынке интеграции информационных технологий в управлении производственными процессами для металлургических и машиностроительных предприятий (рыночных результатов на основе конкурентных преимуществ), превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом;
• 3) обеспечить удержание и развитие персонала посредством создания комфортных условий на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации;
• 4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.
• 2. Постановка задач, решение которых обеспечит достижение целей

Исходя из перечисленных целей был разработан комплекс задач, позволяющих реализовать вышеуказанные цели. В качестве основных были поставлены следующие:

• 1) спроектировать организационную и кадровую структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов;
• 2) разработать систему корпоративных стандартов, описывающую правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов;
• 3) смоделировать содержание труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов;
• 4) спроектировать рациональную инфраструктуру и рабочие места под бизнес-процессы;
• 5) организовать обеспечение рабочих мест необходимыми ресурсами для решения поставленных задач;
• 6) обеспечить необходимые и благоприятные условия для производительного труда;
• 7) организовать подбор и адаптацию персонала, формирование команды, корпоративной культуры для реализации миссии и целей;
• 8) организовать систему развития персонала, овладения передовыми методами и приемами труда, сертифицировать работников под выполняемые процессы;
• 9) обеспечить производительность труда выше отраслевого уровня;
• 10) использовать психологические методы воздействия на работников для установления продуктивных отношений;
• 11) организовать систему сбора, обработки, внедрения инноваций;
• 12) разработать систему оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда);
• 13) сформировать имидж, увеличить стоимость компании;
• 14) внедрить систему мотивации персонала за результаты труда.

Уже указывалось, что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 4.

Таблица 4. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом