Бенчмаркинг в управлении вознаграждением персонала. HR-бенчмаркинг как инструмент развития компании Технология бенчмаркинга в работе кадровой службы

Квалифицированные кадры становятся одним из наиболее ценных и дефицитных ресурсов для российских компаний. Право диктовать свои условия постепенно переходит от работодателей к соискателям, что вынуждает менеджеров по персоналу «держать руку на пульсе» и внимательно отслеживать ситуацию на локальных рынках труда.

AXES Management работает на рынке консалтинговых услуг с 2004 г. Основное направление деятельности - HR-консалтинг: целостные решения для бизнеса и отдельные HR-сервисы. Численность персонала - 20 человек.

Наиболее популярный инструмент мониторинга - обзоры заработных плат. Их использование позволяет компаниям быть в курсе тенденций рынка и предлагать сотрудникам адекватное вознаграждение. Тем не менее с помощью одних компенсаций сложно выиграть «битву за персонал». Во-первых, не многие компании могут позволить себе поднимать зарплаты, во-вторых, высокий доход не всегда выступает главным фактором привлечения специалистов.

Бенчмаркинг

Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, компания должна иметь целостное представление о ситуации на рынке. Его можно получить с помощью бенчмаркинга (от англ. benchmark - точка отсчета, отметка) - процедуры сравнения показателей работы компаний одной сферы. Существуют 2 основных вида HR-бенчмаркинга: и по субъективным показателям (например, опросы удовлетворенности); и по объективным показателям - направлен на оценку эффективности работы службы персонала (например, обзоры заработных плат).

Сторителлинг, или Истории компании как

Применение данной методики позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности и работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности, а также определить мотивационный профиль работника в своей отрасли и регионе присутствия.

Например, факторы привлечения и удержания сотрудников имеют четко выраженную отраслевую специфику и во многом зависят от региона, в котором располагается компания. Так, на большинстве российских металлургических предприятий самые значимые факторы - стабильность и известность (см. рис. 1).

А для сотрудников управляющих компаний, находящихся в Москве, наряду с уровнем доходов и содержанием работы важны перспективы карьерного и профессионального роста (см. рис. 2).

Поговорим более детально о некоторых показателях, используемых в данной методике.

Субъективные показатели

Сегодня все больше компаний проводят регулярные опросы сотрудников на предмет удовлетворенности работой. Получаемая информация позволяет оценить уровень мотивации и лояльности персонала, не дожидаясь результатов отчета о текучести кадров. Однако итоги опросов содержат абсолютные показатели, тогда как для принятия обоснованных управленческих решений необходимы также относительные значения. Адекватно оценить уровень удовлетворенности сотрудников позволяет использование соответствующих бенчмарок, т.е. «норм удовлетворенности».

Пример

Несколько лет назад в одной из компаний проводилось исследование уровня удовлетворенности персонала работой. Получив абсолютные значения индекса удовлетворенности (ИУ)*, руководство было удивлено. Оказалось, что сотрудников меньше всего устраивал уровень дохода, хотя размеры вознаграждения в компании были высокими относительно среднерыночных, а лучше всего дело обстояло с обучением (см. рис. 3).

После сопоставления результатов опроса удовлетворенности с данными бенчмаркинга рисунок кардинально изменился. Выяснилось, что недовольство сотрудников размером вознаграждения значительно меньше, чем в других организациях. Зато ИУ системой аттестации и обучением находится на уровне средних значений. Таким образом, использование результатов бенчмаркинга позволило сделать точные выводы и направить ресурсы компании на решение действительно актуальных задач.

Многочисленные опросы удовлетворенности, проведенные среди клиентов AXES Management, позволили заметить следующую тенденцию. Большинство сотрудников организаций, как правило, недовольны размером своего вознаграждения. Причем уровень этой «неудовлетворенности» существенно варьируется в зависимости от категории персонала (см. рис. 4). Так, на производственных предприятиях ИУ уровнем доходов среди рабочих составляет 67 %, а у руководителей - 21 %. В управляющих компаниях значения данного показателя существенно выше.

Знание бенчмарок удовлетворенности для разных категорий персонала в рамках одной отрасли позволяет руководству определить, какие направления работы с сотрудниками являются действительно проблемными и требуют немедленных действий, а какие - находятся в норме. Таким образом, результаты исследования дают возможность правильно расставить приоритеты в работе с персоналом.

Объективные показатели

Данные бенчмаркинга могут применяться не только для оценки удовлетворенности работой, но и для анализа объективных показателей эффективности службы персонала. Например, в исследовании «AXES Monitor. 2007» собирается информация о численности HR-отделов и статистика более чем по 100 показателям, описывающим ключевые задачи управления сотрудниками:
HR-бюджетирование;
подбор и расстановка;
мотивация и удержание;
обучение и развитие.

Данные исследования позволяют руководителям компаний и директорам по персоналу получить ориентиры для оценки эффективности работы HR-службы.

Пример

По результатам исследования «AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006» вакансий, приходящихся на одного специалиста по подбору, в промышленных компаниях в среднем в 2,5 раза больше, чем в торговых (см. рис. 5). Имея в работе около 200 свободных позиций на одного рекрутера, сотрудники кадровых служб промышленных предприятий уделяют кандидатам гораздо меньше времени, чем их коллеги из торговых компаний. В обязанности первых входит лишь размещение объявлений о вакансиях, координация встреч претендентов с руководителями и оформление принятых новичков. Соответствие соискателей рабочих специальностей требованиям должности оценивается чаще всего линейными менеджерами. Тогда как в задачи HR-сотрудников торговых компаний помимо оформления входит также первичная оценка кандидатов.

Сравнение показателей компании со средними значениями по отрасли и западными нормами помогает руководителям установить оптимальную численность сотрудников службы подбора в зависимости от решаемых задач и стратегии организации в области управления персоналом. Для оценки эффективности выполнения данной функции в компании рассматривается целый комплекс показателей, таких как затраты на подбор, процент открытых позиций, текучесть кадров в первые полгода работы, время закрытия вакансий и др. Бенчмаркинг помогает выяснить основные причины существующих в организации проблем и определить наиболее приемлемые пути их решения.

Подбор персонала - лишь одна из задач HR-службы. Другая ее важная функция - удержание сотрудников в компании. Как говорилось ранее, они часто бывают недовольны размером своего вознаграждения. Уровень их удовлетворенности доходом и оценка справедливости системы оплаты труда определяются несколькими факторами. Во-первых, степенью соответствия оклада средней зарплате на местном рынке труда. Во-вторых, пониманием связи между уровнем доходов и результатами работы. И, наконец, прозрачностью системы вознаграждения. Рассмотрим подробнее эти факторы.

Статистика исследования «AXES Monitor. 2007» показывает, что при определении размера вознаграждения сотрудников торговые компании в большей степени, нежели производственные, ориентируются на рынок (см. рис. 6). При рассмотрении отдельных категорий персонала можно отметить следующие тенденции:

1. Рыночный уровень зарплат больше всего влияет на доходы рядовых сотрудников торговых компаний - продавцов, кассиров, грузчиков, складских рабочих (на рис. 5, 6 обозначены как «Особые категории»). Как известно, это наиболее дефицитные и «текучие» позиции. Кроме того, мотивационный профиль этих работников ограничивает возможность использования инструментов нематериальной мотивации (таких, как карьерный, профессиональный рост). В этой ситуации для многих компаний зарплата становится основным инструментом привлечения и удержания.

2. Крупные промышленные предприятия являются серьезными, порой, главными «игроками» на локальных рынках труда. Они гарантируют сотрудникам стабильный доход и целый ряд льгот, что является сильным мотивирующим фактором для рядовых служащих. Это позволяет таким организациям в меньшей степени ориентироваться на рынок при определении размера оклада для рабочих, специалистов, а порой, и руководителей. Только в отношении оплаты топ-менеджеров ситуация в производственных компаниях близка к торговым - рынок диктует свои правила игры.

Актуальной проблемой для многих российских компаний остается непонимание сотрудниками связи между уровнем дохода и результатами своей работы. Несмотря на то, что все большее распространение приобретает такой подход к вознаграждению, который учитывает индивидуальные показатели эффективности, в целом доля персонала, охваченного этой системой, незначительна.

Согласно результатам «AXES Monitor. 2007» (см. рис. 7), лишь небольшая часть работников промышленных предприятий получает переменное вознаграждение, зависящее от личной эффективности (КПЭ). Такая ситуация негативно сказывается на удовлетворенности людей, т.к. только наличие четких и прозрачных критериев позволяет понять, какова связь между индивидуальным вкладом человека и размером его зарплаты. Для руководителей и специалистов предприятий премиальное вознаграждение рассчитывается преимущественно на основе показателей подразделения (цеха, отдела). В торговых компаниях влияние результатов индивидуальной работы на уровень доходов выше. Значения данного показателя составляют 51,5 % для руководителей и 32,9 % для специалистов.

Представленные данные отражают лишь небольшую часть показателей, используемых в HR-бенчмаркинге. Выбор тех или иных бенчмарок для применения в работе кадровой службы во многом определяется стратегией и политикой компании в области управления персоналом.

Применение HR-бенчмаркинга позволяет менеджерам по персоналу лучше понять, как строится работа с сотрудниками и какие именно изменения необходимы для победы в борьбе за квалифицированных специалистов. Наш опыт проведения исследований в области управления человеческим ресурсом приводит к выводу о том, что российские компании все чаще применяют HR-бенчмаркинг в своей работе вслед за западными организациями, где подобная практика существует уже не один десяток лет.

Слово Benchmarking произошло от английского термина, который в переводе означает «уровень, отметка». Оно стало активно использоваться в мировой практике для обозначения особого вида конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты.

Ермакова М.Л., Мурзова Л.В.

БЕНЧМАРКИНГ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ: HR- БЕНЧМАРКИНГ

Энгельсский технологический институт (филиал) Саратовского государственного технического университета

В докладе рассматриваются вопросы использования бенчмаркинга на современных предприятиях, виды бенчмаркинга, актуальность использования HR-бенчмаркинг а.

Ключевые слова: бенчмаркинг, виды бенчмаркинга, HR-бенчмаркинг .

In the report questions of use of a benchmarking at the modern enterprises, benchmarking kinds, an urgency of use of a HR-benchmarking are considered.

Keywords: benchmarking, benchmarking kinds, HR-benchmarking.

Ускоренное усиление и обострение конкуренции, вызванное процессами активного развития рыночной среды и глобализацией мировой экономики, заставляет современное отечественное предприятие соревноваться с лучшими компаниями не только на внешнем, но и внутреннем рынках. При таких условиях предприятие должно постоянно осуществлять мониторинг собственных сильных и слабых сторон, находить пути укрепления конкурентных преимуществ, выявлять и ослаблять причины недостаточной эффективности рыночной деятельности, определять и реализовывать стратегические меры. Одним из аналитических инструментов эталонного тестирования, решения определенных проблем и формирования рыночных стратегий является бенчмаркинг.

Бенчмаркинг – очень многосторонний инструмент, который может применяться различными способами, чтобы отвечать самому широкому диапазону требований к улучшению. Для большинства компаний бенчмаркинг не является новшеством, так как он осуществляется в рамках конкурентного анализа.

Выделяют несколько видов бенчмаркинга:

Стратегический бенчмаркинг

Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности

Бенчмаркинг процессов

Функциональный или общий бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг

Внешний бенчмаркинг

Международный бенчмаркинг

Выбор отдельных видов и областей применения бенчмаркинга на предприятии зависит от поставленных перед ним целей, стадии развития и состояния отрасли, в которой предприятие функционирует.

Какой бы из видов бенчмаркинга не применялся в его основе лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.

Основные цели бенчмаркинга:

Повышение доходности и эффективности.

Ускорение процесса изменений и управление им.

Постановка гибких целей.

Осуществление прорыва в области инноваций.

Создание духа постоянной боевой готовности компании.

Преодоление самодовольства организации.

Расширение ее кругозора.

Осознание достижений мирового класса.

Принятие более обоснованных решений.

Итак, цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Ядром бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг предполагает, что компания должна быть достаточно скромной для того, чтобы принять, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг отражает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить разрозненные улучшения в единую систему управления изменениями.

Управление конкурентоспособностью персонала на основе творческого изучения опыта различных организаций представляет HR-бенчмаркинг. Бенчмаркинг персонала представляет непрерывный процесс повышения конкурентоспособности персонала путем поиска и использования инноваций в сфере труда. При этом акцент делается на поиск инноваций, позволяющих снизить совокупные затраты на персонал, удлинить жизненный цикл товара рабочая сила, развить корпоративную компетенцию, повысить эффективность труда за счет использования конкурентных преимуществ персонала.

HR-бенчмаркинг становится исходной и неотъемлемой базой оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности персонала во многих успешных предприятиях, каждое из которых стремится стать лучше других участников рынка по тем или иным показателям или по их совокупности и сохранить полученные преимущества в течение максимально длительного времени

Современные организации не могут быть уверены в том, что они будут всегда обладать высоким конкурентным трудовым потенциалом. Необходимо смотреть в лицо реальности, которая заключается в том, что организациям придется постоянно инвестировать в потенциал человеческой производительности. И именно HR-бенчмаркинг позволит действовать не по стандартной схеме, а действовать с тем, чтобы выявить уникальные возможности для формирования предприятием конкурентных HR-преимуществ.

Бенчмаркинг персонала является одним из эффективных способов увеличения уровня конкурентоспособности предприятия. Однако сложность использования данного инструмента приводит к тому, что эффективность процесса бенчмаркинга зависит от факторов экономической среды.

HR-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др. Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование.

Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях.

Использование данных бенчмаркинга дает HR-специалистам и топ-менеджерам компаний надежную, объективную информацию, позволяющую сделать результаты работы с персоналом более осязаемыми и измеримыми.

При проведении успешного бенчмаркинга и переноса передовых практик на собственное «поле» следует учитывать, по крайней мере, три момента:

1. Перенос знаний – это процесс взаимодействия людей; установление соответствующих отношений между людьми предшествует обмену информацией и переносу извлеченных из информации знаний.

2. Изучение и перенос знаний – интерактивный, постоянно идущий и динамический процесс, который не может основываться на статичном содержании знания. Служащие компании изобретают, импровизируют и узнают нечто новое каждый день.

3. Бенчмаркинг берет свои корни из персонального и организационного желания учиться. Здоровое любопытство, а также глубокое уважение к знаниям и горячее желание учиться могут стать настоящими ключами к успеху. Практика показывает, что взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладные вопросы.

По данным консалтинговой компании Bain and Co последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима – бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах бизнеса.

Кроме того, сегодня непрерывно растет интерес и ощущается высокая потребность в изучении опыта успешных бенчмаркинговых исследований. Как только организация с помощью бенчмаркинга осознает свое отставание от образцовых предприятий, она начинает проявлять особый интерес к поиску передового опыта, использование которого способно помочь ликвидировать причины такого отставания. Получение и анализ подобной информации обычно происходит во время детального изучения работы конкретных организаций.

Актуальность данной проблемы обуславливается тем, что большинство фирм работает в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, в которой наиболее актуальными являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском. В оценке эффективности деятельности бенчмаркинг представляет собой один из основных видов оценки, включая в себя как оценку результатов бизнеса (таких как прибыль), так и оценку процессов (например, внутренних коммуникаций).

Переход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно же, затронул и предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. Теперь уже не достаточно предприятию или фирме иметь информацию только о внутреннем состоянии фирмы, ее производственно-экономической деятельности. Требуется постоянное, как стратегическое, так и оперативное планирование всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной информации.

Подражание и стремление сравняться с другими проявлялось раньше и проявляется в настоящее время во всех сферах человеческой деятельности: в спорте, культуре, науке, а также в экономике. Подражание другим и стремление сравняться с лучшими в экономике, повысить эффективность производства являются элементом соперничества, конкуренции, стимулом для повышения умений. Предметом сопоставлений могут быть как целые предприятия, так и структуры, места работы, продукты и компоненты. Можем сопоставлять детали, активность и производительность сотрудников, мегапроцессы и др.

Для тех, кто хочет воспользоваться чужим опытом, есть три пути.

Первый путь - это получить разрешение непосредственно в той компании, которую хочется использовать в качестве образца. На прямой обмен опытом, естественно, должно быть обоюдное согласие.

Второй путь - собрать ту внешнюю информацию о компании, которая имеется, и надо сказать, что информации такой обычно довольно много.

Третий путь для тех, кто хочет использовать бенчмаркинг, состоит в том, что можно попытаться смоделировать некую идеальную компанию в отрасли.

Четвертый путь бенчмаркинга - и он очень распространен - это приведение положения дел в компании к принятым стандартам, например ISO. В данном случае специалисты, проводящие сертификации, являются носителями бенчмаркингового знания.

Многие отечественные предприятия давно занимаются деятельностью, схожей с бенчмаркингом, просто они не используют сам этот термин. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто перенимают друг у друга лучшие достижения. Что же касается «официального» бенчмаркинга, то применяют его пока единицы. В основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами.

Применение методики бенчмаркинга позволяет предприятию сделать решительный шаг вперед. Бенчмаркинг имеет своей целью определить приоритеты и наметить точное направление. Бенчмаркинг, как и любая концепция, не лишен недостатков. Не следует его рассматривать как инструмент, обеспечивающий немедленный успех. Подобно тому, как и другие концепции, бенчмаркинг подвергается некоторым ограничениям. Одно из ограничений вытекает из того, что бенчмаркинг рассматривается как процесс нахождения идеального решения. Известно ведь, что идеальных решений нет. Если, однако, фирма считает данное решение идеальным, тогда - внедряя его - все-таки станет обходить условия, которые должны осуществляться для того, чтобы данное решение повлекло за собой ожидаемые эффекты. Поэтому такое понимание бенчмаркинга может привести к умеренным эффектам. Бенчмаркинг является инновационным процессом, а не нахождением идеального решения.

Резюмируя можно сказать, что, бенчмаркинг в России имеет большие перспективы, так как на современном этапе развития мировой экономики он является одним из самых эффективных инструментов, который способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью наиболее успешных предприятий. Активное привлечение опыта других компаний позволяет улучшить организацию бизнес-процессов, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать управленческую структуру и выбрать стратегию деятельности предприятия.

8-9 сентября в Москве прошел Всероссийский Форум «HR БЕНЧМАРКИНГ - 2016. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ: ТРЕНДЫ И КЕЙСЫ», организованный компанией «Люди и Коммуникации» в партнерстве с «Московской Биржей».

В рамках фокус-темы «Анализ внутренней среды: тренды и кейсы», спикеры поделились стратегиями комплексного анализа данных для оптимизации затрат и расчета индивидуального вклада каждого сотрудника в развитие организации.
Первый день форума был посвящен HR-метрикам, вопросам аудита оргструктуры и бизнес-процессов. Во второй день эксперты обсудили проблемы организации системы вознаграждения и социальных льгот. А в заключении Форума делегаты узнали, как исследовать обогащенность компании компетенциями. Всего на мероприятии были представлены кейсы и доклады более чем от 25 спикеров.
Комментирует модератор форума Ольга ЧИРКОВА, HR - BP компании ODIN: «Существует внешний и внутренний бенчмаркинг. Сложно советовать, что лучше использовать для конкретной компании. Решать вам, исходя из отрасли, количества персонала и его функций. Ориентируясь на современный опыт, предприятие может самостоятельно использовать различные подходы и методики, которые есть в арсенале HR-бенчмаркинга и успешно применяются коллегами по цеху. В целом, сегодня мы познакомились с множеством практик из которых можно выбрать. Поэтому подвести итог вы должны сами, взяв для своей компании лучшее из того, что предложено на рынке или создано внутри организации».
Среди актуальных тем показателен опыт компании HEADHUNTER, которая успешно разрабатывает и внедряет собственные ИТ-продукты для сбора и анализа HR-данных.
«Часто приходится общаться с HR-директорами, у которых есть отличные идеи по автоматизации, сбору и анализу данных, но по разным причинам эти идеи не воплощаются в жизнь - рассказывает Борис ВОЛЬФСОН, Директор по развитию бизнеса . - Руководство не дает деньги на разработку, не могут найти правильный способ взаимодействия со своими айтишниками, либо с подрядными организациями и в итоге получают не то что хотели. А тем временем современный бизнес активно использует автоматизацию для решения актуальных задач HR-аналитики.

Опросы специалистов по управлению персоналом за последний год позволили выделить ТОП-3 приоритетных направления автоматизации:

1. Регулярный мониторинг заработных плат в отрасли (самостоятельные исследования и через зарплатные исследования провайдеров рынка)
2. Создание системы внутренних HR-метрик (текучесть персонала, процент затрат на персонал в структуре расходов и т.д.)
3. Построение воронки подбора кандидатов.

1. Выберете область для автоматизации;
2. Определитесь, будет ли использовать готовый продукт или создадите свой;
3. Сделайте бизнес-модель в виде канваса и применяйте ее для обоснования расходов;
4. Используйте Agile и Lean Startup: делайте понемножку и проверяйте результаты;
5. Собирайте и визуализируйте данные в одном месте;
6. Анализируйте показатели сначала с помощью самых простых инструментов, затем переходите на более сложные;
7. Используйте цикличный подход и принимайте решения на основе данных;
8. Станьте Data Driven Organization: интегрируйте принятие решений на основе данных в свою оргкультуру».

Не менее актуальным для участников Форума стал кейс «Как просчитать эффективность затрат на основе анализа текучести персонала?» от Любови КОРПАЧЕВОЙ, Директора по персоналу «АГЕНТСТВА КОНТАКТ» .

«Я не верю в то, что нужно обмениваться информацией внутри рынка, - комментирует Любовь. - В ситуации, когда мы не конфиденциальны, в чем наше преимущество, как мы будем выигрывать? Если C&B сравнивать еще можно (зарплаты, коэффициенты, KPI), то другие стимуляторы невозможно. Даже понятие «руководитель организации» для сотрудников, работающих в разных отраслях, сильно отличается. И вопросы им необходимо задавать очень разные. Поэтому, когда кто-то из больших консалтеров говорит вам: «сравнивайтесь» - он с вами лукавит. Если вы мерите вовлеченность, бессмысленно анализировать внешний рынок, так как все мы в разных компаниях и в разных условиях. Например, когда вы сравниваете показатели между банками, то г-н Фридман и г-н Иванишвили - это очень разные люди, а корпоративные культуры строятся от первых лиц компаний. Поэтому, если мы хотим улучшать что-то относительно вовлеченности, должны мерить себя с собой в определенном тренде. Причем одни показатели необходимо измерять один раз в год, другие - в период один месяц и неделю…

Среди показателей, которые полезно мерить, могут быть:

1. Мой руководитель, как эксперт и организатор (удовлетворенность руководителем проекта, в баллах);
2. Те проекты, которые у меня есть (загруженность в проекте, индекс загруженности);
3. Клиент, который меня «выбивает» (хамство заказчика, сколько времени сотрудники потратили на хамскую коммуникацию, т.к. рядовые сотрудники на этом выгорают)

«Большое спасибо за организацию, подготовку и проведение мероприятия. Довольно качественный подбор спикеров, тема HR -бенчмаркинга раскрыта с разных сторон. Получила бесценный опыт, благодаря обмену практиками. Благодарю!» (Елена Данилюк, Руководитель отдела персонала «Фряновский Керамический Завод»).

«Все очень полезно, интересно, нет «воды». Супер!» (Юлия Матвеева, Начальник отдела организационного развития и мотивации ПАО АКБ «Связь-Банк»).

«Спасибо! Мероприятие отличное: очень актуальное наполнение, организация на высоком уровне» (Галина Смолякова, Начальник отдела организации дизайна, привлечения и развития персонала «ТГК-11»)
Организатор Всероссийского Форума «HR БЕНЧМАРКИНГ - 2016» компания «Люди и Коммуникации», выражает благодарность Генеральному партнеру события «Московской Бирже», FMCG-партнеру компании Simple и спонсорам события Языковому тренинговому центру «Свобода Слова», компании Accenture, спонсору кофе-брейка Julius Meinl, а также всем информационным партнерам за помощь в организации мероприятия и содействие в его освещении!
Мы так же искренне благодарны спикерам и делегатам Форума за обмен опытом и заинтересованность в повышении профессиональных компетенций специалистов в сфере управления персоналом в России!

Фото-отчет размещен на нашей странице

Ценность бенчмаркинга

Бенчмаркинг (сравнение показателей) бывает внутренний и внешний. При внутреннем бенчмаркинге вы сравниваете свои показатели с показателями прошлых периодов или с целевыми (желаемыми) метриками.

Внешний бенчмаркинг позволяет сравнить вашу корпоративную систему обучения с обучением в других компаниях отрасли. Подобное сравнение может быть по отношению к:

• лидерам рынка;
• средним показателям по рынку;
• средним показателям по вашей отрасли (конкурентам).

На основе бенчмаркинга показателей оперативной деятельности T&D системы делаются прогнозы и принимаются решения. Например, эти данные позволяют оптимизировать систему обучения — работать над соотношением интенсивности T&D активностей к T&D бюджету. При тенденции к сокращению бюджета на обучения (об этом сказали почти 20% респондентов опроса Trainings.ru) оптимизация системы обучения будет заключаться в сохранении или даже увеличении T&D активностей при сокращении бюджета (делать больше за меньшие деньги). Наличие у компаний таких данных позволит им понять, за счет чего они могут провести оптимизацию системы, что именно можно изменить, улучшить, где таятся не максимально задействованные ресурсы. Бенчмаркинг позволяет увидеть, какая интенсивность T&D активностей может быть при аналогичных ресурсах.

Продолжительное измерение этих показателей (ежегодно) позволяет видеть, как те или иные ваши действия, корректировки отразились на системе в целом.

Внешнее сравнение позволяет определить ваши сильные стороны. Они являются аргументом в диалоге с топ-менеджментом компании, могут работать на повышение статуса функции обучения внутри компании и на укрепление имиджа компании как работодателя.

Еще более ценно, что бенчмаркинг позволяет увидеть слабые стороны, определить зоны роста в работе вашей T&D системы, т. е. в каких направлениях вам нужно подтянуть, оптимизировать работу.

Бенчмаркинг помогает расставить акценты в управлении T&D системой. Просто сбор данных, как и просто участие в бенчмаркинге, недостаточны.

Внешний бенчмаркинг позволяет понять, насколько вы отличаетесь от других компаний, попадаете ли вы «в рынок». Это нужно знать для того, чтобы, говоря в терминах обучения и развития, увидеть:

• покупаете ли вы обучение по рыночной цене или дороже/дешевле, чем остальные;
• ваша T&D команда перегружена и люди демотивированы, или, наоборот, «валяют дурака» часть такого дорогого рабочего времени;
• и т. п.

Для комплексной оценки эффективности корпоративной системы обучения необходимо использовать все 3 категории показателей. Показатели оперативной деятельности T&D системы позволяют управлять системой, как отдельным бизнесом. Ключевые показатели эффективности (KPI) структуры, отвечающей за корпоративное обучение, — позволят увидеть, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы. Показатели эффективности конкретных обучающих программ покажут собственно эффективность обучения и помогут изменить и усовершенствовать программы.

Ниже мы приводим публикацию Натальи Толстой о функциональности бенчмаркинга в компаниях и эффективном его применении в работе HR-департамента.

"Добрый день всем читающим. Сразу хочу сказать, что в данной статье изложена моя личная точка зрения на то, как использовать бенчмаркинг и когда он действительно может быть полезен. Эта точка зрения отражает мои взгляды в целом на управление персоналом и его связь с бизнесом. Под бенчмаркингом мы будем понимать сравнение своей компании с лучшими практиками на рынке.

Давайте рассмотрим основные этапы построения системы управления персоналом и найдем ответ на вопрос, на каких из этих этапов для нас важен бенчмаркинг.

Создание HR стратегии и постановка основных HR целей

Первый этап — создание стратегии и постановка основных целей в области управления персоналом, которые будут реально способствовать достижению бизнес-целей компании. Этот этап является критически важным, требует глубокой аналитической работы для понимания существующих взаимосвязей между целями бизнеса и показателями, на которых должен концентрироваться HR. В рамках данной статьи мы не будем подробно анализировать данный процесс, я буду рада обсудить этот вопрос со всеми желающими отдельно. Важный для нас вопрос сейчас — нужен ли нам на этом этапе бенчмаркинг и зачем? Мой ответ — уверенное нет.

Вы, конечно, можете почитать различные исследования о том, на какие бизнес-показатели непосредственно может оказывать влияние HR. Это позволит вам определить направление, в котором нужно думать. Но сам процесс создания ваших целей в области управления персоналом уникален. Даже если существует две компании, основная бизнес цель которых на ближайший год одинакова (например, повышение производительности), факторы, влияющие на нее максимальным образом, могут быть для этих компаний различны. Кому-то нужно работать, прежде всего, над обученностью персонала, а кому-то над вовлеченностью. Ситуация зависит от многих параметров, индивидуальных для каждого бизнеса — корпоративной культуры, стиля управления и т. д. Поэтому я рекомендую на данном этапе провести работу по определению бизнес-целей, на которые должен влиять HR, самостоятельно или с привлечением консультантов. Если данная работа будет сделана действительно качественно, это уже огромный шаг на пути вклада HR в достижение бизнес-целей.

Постановка систем в области управления персоналом

Второй этап построения системы управления персоналом — постановка систем, в том числе, системы обучения и развития, привлечения, компенсации и т. д.

Что нас интересует на данном этапе? Чтобы каждая система и их совокупность функционировала с максимальной результативностью и минимальными издержками.

Рассмотрим ситуацию на примере системы обучения и развития. Существуют определенные факторы успеха данной системы, в том числе, качество работы с провайдерами или выбор методов обучения. На данном этапе имеет смысл ставить и измерять KPI системы корпоративного обучения в целом, например, процент не явившихся на обучение или бюджет на обучение 1 сотрудника в год. В этом случае нам очень пригодится бенчмаркинг для сравнения своих данных с другими компаниями.

Так, если средняя цена закупки тренинг-дня на рынке стоит 60 000 рублей, а у вас — 80 000, вы можете сделать определенные выводы. Возможно, вы не очень эффективно взаимодействуете с провайдерами, а возможно — это ваша сознательная политика — покупать самое дорогое и наивысшего качества. Это повод для размышления и сознательного совершенствования. Очень важно не забывать про поставленные на первом этапе цели. Если данные бенчмаркинга говорят, что вы отличаетесь от других компаний (возможно, как вам кажется, и в худшую сторону), но при этом бизнес-цели компании достигаются, не спешите все менять. Конечно, предела совершенству нет и, возможно, вы можете что-то еще оптимизировать без потери качества и результатов для бизнеса, но, возможно, и нет. В любом случае, нужно хорошо подумать.

Реализация HR проектов и инициатив

Третий пункт — реализация проектов и инициатив, вытекающих из поставленных HR целей. Например, возьмем проект кадрового резерва или, как его некоторые называют, актива. Эти проекты начали массово запускаться в компаниях несколько лет назад, при этом далеко не во всех случаях они оказались эффективны. На мой взгляд, одна из причин этого — злоупотребление бенчмаркингом. Все начали изучать кейсы, существующие на рынке в этой области, часто забывая об уникальности своей компании и своих целей, под которые нужен резерв.

Я не говорю, что не нужно изучать чужой опыт, но не нужно принимать решений на основе только чужого опыта, пусть даже и успешного. Это не гарантирует успех вам. Думайте о своих целях и приоритетах, а чужой опыт изучайте, чтобы иметь широкий кругозор и представление о том, где могут находиться грабли, на которые не нужно наступать.

Есть еще один аспект бенчмаркинга, о котором можно подумать, когда речь идет о реализации HR-проектов. Именно для HR-проектов реально измерить эффективность, в том числе и ROI. Если у вас есть возможность получить данные о том, какой показатель ROI бывает на аналогичных проектах, это может быть ценно. К сожалению, подобных данных по России нет, можно попробовать воспользоваться только зарубежными (например, австралийской компании NCVER).

Определение эффективности сотрудников отдела HR

Четвертый этап нельзя назвать этапом, как таковым. Речь идет об эффективности сотрудников отдела HR. Частично об их эффективности будут говорить данные бенчмаркинга, проведенного на втором этапе. Там наверняка будут сведения о том, сколько тренингов в год приходится на одного сотрудника или о том, насколько быстро разрабатываются новые курсы. Также полезно сравнить уровень зарплат.