Оценка персонала на примере конкретного предприятия. Анализ системы оценки труда персонала в ООО «Технология

2.1. Характеристика предприятия

ОАО "Акмолатурист" – туристическая фирма. Является юридическим лицом, зарегистрированным в 1993 года, по адресу: город Астана, проспект Республики,23.

В ведении ОАО "Акмолатурист" находится туристско-экскурсионный отдел и девятиэтажная гостиница в центре Астаны.

Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО "Акмолатурист" предлагает туры в ОАЭ, Польшу, Турцию, Германию, Китай, Чехию, Таиланд, Россию и Кыргызстан. Также осуществляет туры по стране.

ОАО "Акмолатурист" оформляет приглашения для иностранных граждан, оказывает визовую поддержку и помощь в получении российского гражданства.

Гостиница "Турист" относится к категории "Три звезды". Она рассчитана на 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

Организационная структура ОАО «Акмолатурист»

Главой предприятия является Генеральный директор, на который решает задачи, связанные с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся ему служб.

Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один курирует туристическую деятельность компании. Ему подчиняются четыре следующих отдела: экскурсионного обслуживания, международного и внутреннего туризма, бронирования и курьерская служба.

В отделе экскурсионного обслуживания работают менеджеры, которым подчиняются экскурсоводы. Менеджеры разрабатывают тематические экскурсии для жителей и гостей столицы, стараясь охватить все возрастные и социальные группы. Каждую зиму в ОАО "Акмолатурист" работают курсы экскурсоводов, которые организуют и проводят работники отдела экскурсионного обслуживания. После их окончания слушатели получают диплом и возможность работы на фирме в качестве внештатного экскурсовода.

Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях:

    рекреационный туризм (отдых и лечение);

    научный туризм (участие в научных совещаниях, знакомство с научными открытиями);

    деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч);

    приключенческий туризм (походные экспедиции, охота и т. д.);

    спортивный туризм (путешествия для занятий спортом);

    обучающий туризм;

Работники отдела занимаются индивидуально каждым клиентом, подбирают наиболее подходящий для них тур, отель и экскурсионную программу.

Отдел бронирования также подчиняется заместителю Генерального директора по туризму. Он помогает в приобретении билетов на воздушный, морской, речной, автомобильный виды транспорта. Менеджеры отдела сотрудничают со многими транспортными компаниями. Отдел бронирования также занимается заказом номеров в гостиницах.

Курьерская служба является немаловажным звеном всей компании. Часто от работы курьера зависит отношение ко всему предприятию в целом. В курьерскую службу также входит бизнес-центр. Его работники осуществляют компьютерный набор всех документов компании и их распечатку. Также они принимают и отправляют факсовые сообщения и следят за тем, чтобы они были переданы тем сотрудникам, кому адресованы.

Деятельность второго заместителя генерального директора направлена на гостиницу. Ему подчиняются четыре службы и заведующий складом.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

В состав службы входят администраторы, горничные, дежурные по этажу и швейцары.

Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно - технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта, строительства и системы связи. Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи. Главный инженер подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и непосредственно генеральному директору.

Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе и баре гостиницы, а также в точках торговли.

Возглавляет службу заведующий производством, он подчиняется заместителю генерального директора по гостинице.

Под началом заведующего производством работают: экспедитор, кладовщик, грузчик, продавцы, повара, официанты, кухонные рабочие и прачечная. Первый служащий, с которым гости сталкиваются в гостинице, - дежурный гаражной службы. Он приветствует подъезжающих гостей, открывает дверь их автомобиля, помогает поместить их багаж на тележку и отвечает за безопасность транспортного средства.

Гаражная служба полностью контролируется заместителем генерального директора по гостинице и сдает ему отчеты о своей работе.

Заведующий складом тоже подчиняется заместителю генерального директора. Под его началом работают уборщики и дворники.

Заведующий складом выдает им необходимый инвентарь и чистящие средства. Также он контролирует расход моющих средств и сдает отчет об их использовании в бухгалтерию. Заведующий складом распределяет между своими подчиненными участки работы. Они, в свою очередь, отчитываются перед ним о проделанной работе. Также он проверяет качество выполнения заданий и фиксирует время, затраченное на их исполнение.

Главный бухгалтер ОАО "Акмолатурист" подчиняется непосредственно генеральному директору. Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия, доходы от реализации услуг и работ, ведет учет расходов, рассчитывается с поставщиками и покупателями, с бюджетом по налогам, с внебюджетными фондами.

Отдел кадров является функционально-вспомогательным подразделением компании. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.

Общее количество работников составляет 155 человек, большая половина из которых работает непосредственно в гостинице.

Административно-управленческий аппарат состоит из генерального директора, двух его заместителей, работников бухгалтерии, инженерно-технической службы, менеджеров по туризму, отдела кадров и других сотрудников. Можно сказать, что структура управления ОАО "Акмолатурист" имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.

В ОАО "Акмолатурист" с персоналом применяются следующие методы оценки:

    Используется биографический метод - при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика.

    С кандидатами проводится личное собеседование.

    Во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ОАО "Акмолатурист" по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ОАО "Акмолатурист" применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

На каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки.

    При отборе кандидатов на вакантную должность можно использовать:

    структурированное интервью;

    тесты, как в предметной области, так и психологические;

    когда речь идет о найме руководителя высшего звена, - ассессмент-центр, а точнее, его составляющая - индивидуальное глубинное интервью.

    Окончание испытательного срока:

Основная цель оценки на этом этапе - еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае можно использовать оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание предмета.

    Текущая оценка деятельности.

Применяемые методы:

    Аттестация

    Управление по целям (МВО)

    Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе.

На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии:

    Оценочное интервью, которое может проводиться в рамках регулярной, либо внеочередной оценки;

    360 градусов (личное развитие).

    Принятие решения об бучении сотрудника.

Применяемые методы:

    Интервью в рамках текущей оценки;

    360 градусов (выявление личностных компетенций);

    Тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.

    Принятие решения об увольнении работника.

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использовать любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

В гостиничном комплексе будет подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда горничной подходит метод ранжирования, то есть сравнение работ всех горничных гостиницы с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу и размещение их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принимая вызов XXI века, российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьез­но говорить о достижении новых высот в повышении эффективности, невоз­можно победить в конкурентной борьбе. Оценка работы персонала - это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принци­пы нового подхода к управлению персоналом.

В работе было проведено и описано исследование на тему «Оценка трудовой деятельности персонала». В процессе исследования сделан вывод:

Во-первых: были раскрыты все главы данной работы, это теоретические основы оценки трудовой деятельности и анализ оценки трудовой деятельности.

Во-вторых: были полностью реализованы задачи:

1.Изучить требования к оценке трудовой деятельности персонала.

2.Проанализировать методы оценки трудовой деятельности персонала.

3.Определить этапы аттестации персонала организации.

Подводя итог рассмотрению этой темы, хотелось бы еще раз перечислить основные положения, в которых, по сути дела, сконцентри­рован весь смысл рассматриваемого подхода к совершенствованию оценки работы персонала:

1. Оценка трудовой деятельности - это важнейший инстру­мент повышения эффективности труда работников.

2. Оценка трудовой деятельности - это ключевое направление работы с персоналом. Эта работа должна строиться в соответствии с требова­ниями, предъявляемыми организацией к своим структурным подразделениям.

3.Эффективное использование оценки работы персонала как инструмен­та повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и спе­циалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом.

4. Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психоло­гических аспектов организационного поведения, таких, как мотива­ция, самоуважение и самооценка работников, уровень ответствен­ности, удовлетворенность работой, дисциплина. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003. 2. Гладышевский А. И. “Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование”. – М.: Наука, 1999 3. Грузинов В. П. “Экономика предприятия и предпринимательства”. – М.: СОФИТ, 1997 4. Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. – М.: Наука, 1997. 5. Романов А. Н., Лукасевич И. Я. “Оценка коммерческой деятельности предпринимательства”. – М.: Экономика, 1999 М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 22, 2007 – С. 49-56.

6.Методика оценки торгового персонала. // Управление персоналом № 12, 2006 – С. 11-28.

7.Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом. М.: Проспект, 1995 – 247с.

8.Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 2004 – 361с.

9.Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2002 – 255с.

10.Стадник Алла. Оценка персонала. М.: Бегин групп, 2005 – 150с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • Введение
  • 1.2 Система оценки персонала
  • 2. Анализ оценки персонала на примере ООО "Айвенго"
  • 2.1 Краткая характеристика предприятия
  • 2.2 Анализ кадровых показателей
  • 2.3 Анализ использования трудовых ресурсов
  • 2.4 Анализ финансового состояния
  • 2.5 Анализ использования инструментов оценки и обучения персонала
  • Глава 3. Совершенствование систем развития персонала в ООО"Айвенго"
  • 3.1 Оценка эффективности системы развития персонала ООО"Айвенго"
  • 3.2 Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения

Введение

Обучение персонала для большинства российских предприятий в данное время приобретает особенный смысл. Связано это с тем, что работа в условиях рынка предъявляет большие запросы к уровню квалификации персонала, его навыкам и знаниям работников: навыки, знания, установки, помогающие персоналу благополучно работать еще вчера, сегодня лишаются свой действенности. Весьма стремительно переменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования предприятия (технологические изменения, реструктуризация организаций, образование новейших рабочих мест и др.) что ставит большинство российских предприятий перед необходимостью подготавливать персонал к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Строгие потребности к подбору кадров позволяют не только отбирать наилучших специалистов, но и напоминать тем, кто уже работает, какие значительные требования предъявляются к персоналу. На сегодняшний день немаловажно уже завоевывать только своевременность заполнения вакансий, для поддержания объема производства на должном уровне.

Главная задача - это подбор определенного работника для выполнения определенной работы и превратить его в результативного сотрудника. Системой работы с кадрами обязана быть определена таким образом, чтобы неизменно достигать роста в составе персонала предприятия тех людей, которые располагают нужными знаниями, и выслеживать то, чтобы подобных работников образовывалось все больше в каждом подразделении.

На сегодняшний день имеется масса методических материалов, относящихся к работе с персоналом. Основным действующим лицом в оценке персонала представляет собой руководитель, который отвечает за объективность и полноту информационной базы, которая необходима для текущей периодической оценки, а так же осуществляет проведение бесед с сотрудниками.

Придавая значение тому, что специфика российского рынка, имеет особенность к быстрым и частым изменениям внешней и внутренней среды организации, можно говорить о том, что формирование системы профессионального обучения на предприятии определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. На сегодняшний день не столько службы занятости, сколько руководство отдельной организации потребовано решать вопросы: как в современных условиях осуществить обучение, по каким профессиям вести подготовку и переподготовку кадров, каким должно быть материально-техническое обеспечение, откуда брать источники финансирования.

Результат долгосрочных и краткосрочных целей, является необходимостью для увеличения конкурентоспособности и проведения организационных перемен требующей опоры на четко спланированную и отчетливо созданную работу по учебе персонала. В ходе этого данное, не ограничивается передачей работникам тех либо других знаний и формированием у них нужных навыков. В период обучения работникам имеется возможность передачи информации о текущем положении дел и о перспективах формирования предприятия. Помимо этого, обучение потребовано увеличивать степень трудовой мотивации, приверженности персонала своего предприятия и включенности в ее дела.

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях, развитие информации и познаний вызывают требования к непрерывному обучению персонала. Нужный уровень специалиста не имеет возможности давать гарантии базовым образованием, прежде всего, потому, что в рекрутмент прибывают специалисты из самых различных отраслей. Агентства, которые имеют грамотно разработанную систему внутрифирменного обучения и формирования, имеют лидерства в условиях конкуренции. Они обладают возможностью в минимальные сроки дать ответ на изменения внешней среды увеличением собственной продуктивности.

оценка управление персонал кадровый

Актуальность выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что социальные трансформации определяют изменения во всех слоях общества, а так же и в нынешних предприятиях. Изменяется структура предприятий, меняется система предприятий бизнес-процессов и систем управления персоналом, увеличивающиеся объемы вложений капиталов, обладают тенденцией к увеличению численности персонала предприятий. В результате повышения количества персонала минимизируются прямые рабочие контакты начальников высшего звена с существенной массой сотрудников. Персональные оценки и итоги наблюдений непосредственных руководителей в значительной части уже не имеют возможным представлять собой достаточное основание для оценки работы персонала и получения результативных управленческих решений по множествам вопросов перемещения, расстановки, продвижения либо увольнения сотрудников, инвестирования средств на учебу и профессиональное формирование персонала.

Для того чтобы данные проблемы были доказанными и результативными, в предприятиях нужно образовывать комплексную систему оценки персонала. Результативность деятельности предприятий прямо зависит от профессиональности и системности управления персоналом, а система оценки персонала делается основой звена кадровой политики организации предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы представляется в совершенствовании системы инструментов оценки и обучения персонала на предприятии.

В ходе поставленной цели определился следующий ряд задач:

1. рассмотреть сущность инструментов оценки и обучения персонала;

2. изучить содержание оценки персонала;

3. рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;

4. провести оценку персонала в ООО"Айвенго";

Объект исследования является персонал ООО"Айвенго".

Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.

При написании проекта были использованы методы статистического, экономического, анализа и синтеза, опрос, методы ситуационного анализа, анкетирование и др.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по системному анализу, экономико-математическому моделированию, теории управления, организационному проектированию, кадровому менеджменту.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из: введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Во введении к выпускной квалификационной работе обосновывается актуальность ее темы, формулируется цель и задачи, определяется объект и предмет исследования, методическая и информационная база.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы инструментов оценки обучения персонала на предприятии: определены понятие и концепция обучения персонала; определена система оценки персонала ее виды и методы в обучении персонала.

Во второй главе выпускной квалификационной работы раскрыта краткая характеристика анализируемой организации, проведен анализ кадровых показателей организации, проведен анализ использования трудовых ресурсов, проведена оценка финансовой деятельности данной организации.

В третьей главе выпускной квалификационной работы содержатся рекомендации по формированию и совершенствованию систем развития персонала. Данная глава охватывает оценку эффективности систем в развитии персонала, определены рекомендации и проведены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Результаты выпускной квалификационной работы могут быть применены в области обучения персоналом исследуемой организации с целью реализации комплекса мероприятий по улучшению квалификации сотрудников, что должно, в свою очередь содействовать достижению целей данной организации.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что разработанные рекомендации, имеют практический интерес для развития оптимальной системы оценки обучения персонала.

1. Теоретические основы инструментов оценки и обучения персонала

1.1 Основные понятия и концепция персонала

Ход обучения человека проходит всю его сознательную жизнь. Начальное обучение производится в школах, техникумах, профессионально-технических училищах, колледжах, вузах, лицеях. Повторное обучение осваивается в институтах, вузах и на факультетах увеличения квалификации и переподготовки кадров, специально организованных курсах и семинарах, в учебных центрах, на предприятии и т.п. Цель обучения представляет собой приобретение образования. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

В связи с переходом страны на новый этап социально-экономического развития все более возрастают требования к уровню профессиональной подготовки и профессиональной компетентности управленческого персонала. Более того, многовариантность базового образования руководителей организаций, отсутствие единообразной системы послевузовского повышения квалификации руководителей представляются как важные проблемы современного профессионального образования.

Для адекватной подготовки управленческих кадров, составления учебных программ по повышению квалификации в сфере управления необходимо наличие методов оценки уровня профессионализма руководителя, позволяющих оценить различные составляющие управленческой деятельности.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. (рис.1.1). Кибанов, А.Я., Мамедзаде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: Экономика, 2007. - 147 с.

Рис. 1.1 Модель систематического обучения

Образование представляет собой результат и процесс обучения систематизаций знаний, навыков, умений и способов поведения, нужных для подготовки человека к труду и жизни. Величина образования определяется требованиями производства, культурными и научно-техническим уровнем, а так же общественными отношениями. Образование разделяется на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться не прерывно.

Непрерывное образование представляет собой принцип и процесс развития личности, которое предусматривает образование таких систем образования, которые раскрыты для людей всякого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, содействуют неизменному его формированию, втягиванию его в непрерывный процесс изучения умениями, знаниями, способами и навыками поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только увеличение квалификации, но и переподготовку для меняющихся условий и стимулирования неизменного самообразования. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 182 с.

Профессиональное образование как процесс представляет собой звено единой системы непрерывного образования, а как итог - это подготовка человека к установленному виду трудовой деятельности, профессии, которая подтверждается документами (дипломом, аттестатом, свидетельством) по окончанию надлежащего учебного заведения. Профессиональное образование в Российской Федерации доставляет система учебных заведений, которая включает: техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, специальные семинары и курсы. Осуществляется профессиональное образование как на основании государственных стандартов по осуществлению подготовки специалистов, так и с применением гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение персонала представляет собой основу пути профессионального образования. Это целенаправленно сформированный, систематически и планомерно исполняемый процесс изучения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных наставников, преподавателей, руководителей, специалистов и т.п.

Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

· результаты аттестации;

· индивидуальные планы развития;

· заявки и пожелания от самих сотрудников;

· стратегия развития организации.

Вслед за определением потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения имеет возможным исполняться как самим предприятием, так и на специализированных предприятиях. Предпочтение в каждой определенной ситуации обусловливаться анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТ, 2004. - 354 с. 1

Различают три вида обучения. Подготовка кадров представляет собой организованное и планомерное обучение и выпуск квалификационных кадров для всех сфер человеческой деятельности, которые владеют комплексом различных специальных умений, знаний, навыков и способов общения. Повышение квалификации кадров представляет собой обучение кадров, которое нацелено на совершенствование умений, знаний, навыков и способов общения в отношении роста запросов к профессии либо ростом в должности. Переподготовка кадров представляет собой обучение кадров, нацеленное на освоение новейших умений, знаний, способов и навыков общения в сфере овладения новой профессией либо изменяющимися требованиями к результатам и содержаниям труда.

Зарубежный и отечественный опыт сформировал три концепции обучения квалификации кадров.

Концепция специализированного обучения устремлена на сегодняшний день либо скорое будущее и обладает отношением к надлежащему рабочему месту. Подобное обучение действенно относительно короткого отрезка времени, но с точки зрения работника, содействует сохранности рабочего места, а так же фиксирует чувство личного достоинства. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 89 с.

Концепция многопрофильного обучения представляет собой эффективности с экономической точки зрения, потому как увеличивает внепроизводственную и внутрипроизводственную мобильность работника. Тем не менее, последнее обстоятельство является известным риском для предприятий, где работает сотрудник, так как он обладает возможностью выбора и потому меньше призван к должностному рабочему месту.

Концепция обучения, которая ориентирована на личность, обладает целью формирования человеческих качеств, которые заложены природой либо приобретаемые им в практической деятельности. Данная концепция имеет отношение в первую очередь к персоналу, который имеет стремление к научным изучениям и обладает талантом педагога, руководителя, актера и т.п.

Следовательно, предмет обучения: это знания - методические, теоретические, практические, которые нужны работнику для осуществления своих обязательств на рабочем месте; умения - способствующие выполнению обязанностей, которые закреплены за работником на определенном рабочем месте; навыки - значительный уровень умений использовать полученные знания на практике, навыки полагают такую меру изучения работы, когда формируется осмысленный самоконтроль; способы общения - конфигурация жизнедеятельности личности, комплекс поступков и действий индивида в ходе общения с окружающей действительностью, формирование поведения, которая соответствует требованиям, предъявляющийся рабочим местом, специальными отношениями, коммуникабельностью. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. - 2008. - N 9. - с. 11.

Следовательно, предметом обучения представляется:

· знания - методические, теоретические и практические, нужные работнику для осуществления своих обязанностей на рабочем месте;

· умения - умение исполнять обязанности, которые закреплены за работником на определенном рабочем месте;

· навыки - значительный уровень умения использовать приобретенные знания на практике, навыки полагают такую меру изучения работы, когда формируется сознательный самоконтроль;

· способы общения - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с охватывающей реальностью, выработка поведения, которые соответствуют требованиям, предъявляющие рабочим местом, коммуникабельностью, социальными отношениями.

Установление надобностей в обучении, возможно, предприниматься на разнообразных величинах. Надобности предприятия в целом обязаны быть рассмотрены специалистом по кадрам либо отделом обучения согласно, общих производственных целей и политикой предприятия в планировании рабочей силы, в ходе этого определяется надобностью обучения определенных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Данная работа обязана также содержать в себе анализ предполагаемого эффекта от влияния обучения на выполнение предприятием производственных задач. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 205 с.

Обучение персонала не может быть самоцелью для предприятия. На обучение расходуются деньги, часто весьма значительные. Мало кто даст согласие затрачивать денежные средства, не ожидая от данного соответствующей отдачи, лишь потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

Обучение представляет собой важнейшее звено системы управления персоналом и должно быть неразрывно соединено с процессами организационного формирования, с работой по достижению стратегических целей предприятия, снабжая максимальной готовностью людей, которые работают на предприятии, к решению стоящих перед ними задач.

Если управление персоналом строится как система, то каждая определенная направленность деятельности в данной области (оценка, отбор, обучение, стимулирование персонала и мотивация) следует подчиняться единственной общей цели - обеспечению результативной работы предприятия и ее постоянного формирования.

В практике выделяют две концепции, которые в различных позициях анализируют затраты на обучение персонала.

Первая концепция основывается на тезисе того, что человеческие ресурсы представляют собой фактор затрат, которые непосредственно связанны с процессом производства продукта. Ценность человеческого ресурса равняется результатам воздействия на производительность их фактического функционального поведения. Увеличение квалификации либо знаний, которые необходимы для совершенствования производства, также характеризует затраты, непосредственно связанные с текущими издержками производства продукта. Согласно этого оценка результативности обучения сдвигается к измерению увеличения производительности труда и выпуска продукции, т.е. измеряются практически исключительно ближайшие результаты.

Вторая концепция истолковывает человеческие ресурсы как активы предприятия, капитальные вложения. Приверженцы данной концепции обводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, которые воплощены в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, либо полезность, человеческих ресурсов имеет возможность возрастать (в последствии обучения, получая опыт) либо спадать по истечению времени и располагает способствованию к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.

Поэтому расходы на обучение оцениваются, не как издержки, а как инвестиции, которые обеспечивают будущее предприятий, ее долгий рост. Согласно этого в случаи совершения увольнений работников предприятия, происходит значительная текучесть кадров, которая влечет, за собой потери организации проводя к неиспользованию до конца человеческих ресурсов. В результате происходит потеря вложений в данный ресурсный капитал, а при осуществлении поддержки постоянного состава кадров происходит снижение риска долгосрочных инвестиций в производственное обучение.

1.2 Система оценки персонала

Оценка персонала представляет собой систему раскрытия установленных характеристик сотрудников, помогающие в дальнейшем руководителю принимать управленческие решения, которые направлены на рост действенности подчиненных.

Система оценки персонала является набором нескольких инструментов, при помощи которых возможно результативно решать вопросы подбора персонала, его развития, контроля, обучения, мотивации и иные управленческие задачи. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 212 с.

Результативность работы организаций в большей степени имеет зависимость от потенциалов и результатов деятельности персонала. Заключительным моментом для принятия решений в сфере управления человеческими ресурсами представляют собой результаты оценки персонала.

Несмотря на бесчисленные изучения по вопросам оценки персонала, многие российские и зарубежные специалисты помечают несовершенство оценочных процедур и недостаточную научную обоснованность многих рекомендаций. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТ, 2004. - 356 с.

Система оценки персонала обязана обеспечить точные и достоверные данные. Чем она строже и лучше определена, тем больше вероятность получения достоверных и точных данных. Специалисты советуют формировать основу для такой системы в шесть этапов:

определить стандарты эффективности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

сформировать политику осуществления проведения оценок эффективности труда, то есть принять решение, когда, как часто и кому надлежит проводить оценку;

включить в обязанности определенных лиц свершать проведения оценки результативности труда;

включить в обязанности лицам, которые проводят оценку, составлять данные по результативности труда работников;

проводить обсуждение оценок с работником;

принимать решение и задокументировать оценку.

Данная система оценки увеличивает эффективность управления персоналом организации через:

положительное влияние на мотивацию сотрудников. Обратная связь благоприятно воздействует на мотивацию работников, разрешая им корректировать свое поведение на рабочем месте и добиваться увеличения производительности;

планирование профессионального обучения. Оценка персонала доставляет вероятность определения недостатков в квалификационной степени каждого сотрудника, и предусматривать меры по их исправлению;

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников открывает их сильные и слабые профессиональные качества, что дозволяет подготовить индивидуальные планы формирования и результативно планировать карьеру;

принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении. Постоянная и систематическая оценка сотрудников дает руководству предприятия потенциал принимать обоснованные решения об увеличении зарплаты (вознаграждение наилучших сотрудников проявляет мотивирующее действие и на их коллег), подъем в должности либо увольнение. Основы управления персоналом/ Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 382 с.

Указанные выше преимущества, которые получаются предприятием, применяющей систему оценки персонала, исполнятся более полно при объективности оценки, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, открытости ее критериев, активном участии сотрудника. Следованием данных принципов достигается за счет:

универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и снабжает единым пониманием и применением данной системы во всех подразделениях;

установления стандартов и норм оценки. Для этого предприятию нужно установить, что обусловливает успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого применяется метод анализа рабочих мест, который состоит в тщательном изучении выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

выбора методов оценки.

Чтобы действенно оценить работу сотрудника, нужно иметь легкие в применении, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут применяться как количественные показатели (производительность, время, издержки и т.п.). Так и качественные характеристики, которые дают исполняющим оценку человеком - "хорошо", "выше среднего", "плохо" и т.п. Разумеется, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Тем не менее, в настоящей жизни не всегда имеется возможность применять количественные оценки для многих должностей, потому предприятия часто заставлены употреблять субъективные оценки.

Следовательно, постоянное применение системы оценки персонала значительно оказывает влияние на эффективность организации, и ее конкурентоспособности. Выражая степень несоответствия фактически достигнутых уровней выполнения ожидаемым, менеджеры могут разработать определенные управленческие решения, мероприятия, которые направлены на совершенствование как общих, так и индивидуальных результатов труда.

Сама система оценки персонала является целым рядом действий и мероприятий, которые направлены на оценку сотрудников и носящие устойчивый характер.

Подобная система, чтобы быть результативной обязана основываться на основную и универсальную схему проведения данной оценки .

Для этого, во-первых, нужно - определить надобности предприятия в оценке персонала и на этом основании выработать четкие цели, преследующие сотрудников в ходе проведения оценки. Среди главных целей, как правило, выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и уровень соответствия квалификации человека в занимаемой должности. 1 Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2004. - 516 с. Второй этап представляет собойнахождение предмета оценки, то есть, кого необходимо оценить. В зависимости от целей устанавливается та целевая аудитория, в информации о которой организация имеет зависимость в первую очередь.

Потом определяются критерии , по которым будет осуществляться оценка.

Для этого нужны профессионалы в данной области, которые могут выделить более терпимые характеристики для любой определенной должности.

Инструментами оценки персонала представляет собой набор разнообразных HR-тестов, программного обеспечения и других критериев, помогающих составить объективный портрет сотрудника, как профессионала, личности и части коллектива, провести оценку его знаний, умений, навыков и эффективности труда, а также понять его личностные особенности и черты характера в отдельности на работника.

Оценка осуществляется в следующих случаях: Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 352 с.

При оформлении на работу. В данном случае рекрутеры чаще всего применяют следующие способы оценки: анализ оценки собеседования, анализ резюме кандидата, психологические тесты, профессиональные тесты для оценки знаний.

Профессиональные тесты применяются лишь при присутствии установленных стандартов по данной специальности. Чаще всего шаблонные тесты, в силу того что ответ на вопрос имеет возможным быть верным либо не верным.

Однако если вызывается провести оценку способности кандидата думать и приобретать решения, то в подобном случае предлагают специальные кейсы. Для того чтобы проводить психологические тесты лучше пользоваться услугами психолога, имеющего навыки относительно оценки личности человека в рабочем порядке.

Как правило, оценка персонала осуществляется по трем направленностям :

· оценка квалификации сотрудника - когда обнаруживаются характеристики образца и сопоставляются с определенным человеком;

· анализ итогов работы - здесь проводится оценка качества выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности - обнаруживаются личностные характеристики и сопоставляются с идеальными качествами для данного места.

Проведение оценки персонала, который работает на предприятии определенное время, необходимо в случаях:

1) изменения в худшую сторону каких-нибудь торговых и производственных показателей предприятия.

2) при планируемом сокращении штатов либо численности сотрудников. Отсеиваются те которые хуже справляются со своей работой, для того чтобы сохранить исключительно лучших перспективных и профессиональных работников.

3) в ходе планирования перестановки в штате. Всегда лучше повысить в должности существующих сотрудников, чем нанять нового человека, в особенности, если речь идет о назначении на главную руководящую должность.

4) В ходе проведения программ по формированию персонала. Если предприятие намеревается поднять профессиональный уровень работником методом их обучения на курсах повышения квалификации, постоянно нужно знать как именно их умения и знания надо "подтянуть".

Имеется возможность, осуществлять проведение оценки персонала в рабочем порядке регулярно либо периодически, преследуя следующие цели:

увеличение конкурентоспособности предприятия, а также его повышения на рынке.

понижение издержек. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 147 с.

отслеживание профессионального увеличения и формирования работника после поступления в организацию.

создание кадрового резерва на управляющие позиции.

Имеется большое количество методов и систем оценки персонала, В арсенале опытного рекрутера, как правило, можно найти несколько инструментов, которыми он применяются по отдельности либо комплексно. Но главное в том, что при каком бы то ни было выборе инструмента необходимо, что бы он был объективным, а человек принимал в процессе оценки минимальное участие. Собственно на этом основании компьютеризированные методы оценки наиболее востребованы среди кадровиков, так как они разрешают свести субъективные оценки к нулю.

Самый минимум указывание влияния человеческого фактора во время оценки сотрудников обладает приоритетное значение. К примеру, если сотрудник цениться только клиентами, а начальство не устремляет на такого работника внимания, либо если человек - профессионал в своей области, но коллектив препятствует его работе и развитию.

Основная цель любого процесса оценки - составить настоящую картину любого сотрудника, то есть, каким он есть на самом деле, а не каким его считают в коллективе.

Главные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала, как правило, делят на две основные категории - критерии компетентности и критерии результативности.

В ходе оценки эффективности, достигнутые показатели работы определенного человека сопоставляют с намеченными показателями для данного периода работы. Для чего перед началом отчетного периода назначаются четко измеримые задачи.

Результат работы проявляется в определенных показателях: количество реализованных проектов, объем продаж, количество сделок, суммы прибыли. Журавлев, П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2004. - 109 с.

В ходе оценки компетенции работника проводится оценка его знаний и умения употреблять их на практике, поведение, личные качества.

Один из самых результативных способов подобной оценки представляет собой решение ситуационных задач, учитывая должность занимающего сотрудника либо на которую он претендует.

Предоставленные задачи случаются в двух видах - описательные и практические, и выделяются характером действий при решении определенной задачи.

На практике видно, что заработав такую оценку, имеется возможным составить мнение о текущем положении дел на предприятии, найти результативные методы решений имеющихся проблем, для чего необходимо создать на предприятии своего рода "диагностический центр", который предлагает на выходе рекомендации по усовершенствованию работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Следовательно, система оценки персонала сравнительно трудная и имеет массу нюансов и аспектов, которым нужно уделять наибольшее внимание. В противном случае весь труд, который вкладывается в проведение оценки - может оказаться полной ненужной информацией.

Виды методов оценки и обучения персонала

В промышленности радушия оценку деятельности персонала совершают по двум направленностям:

учет итогов труда (прямая оценка);

анализа личных и деловых качеств работника, которые влияют на данные результаты (косвенная оценка).

Прямые способы оценки запрашивают, чтобы подчиненный и руководитель совместно установили согласованные определенные цели, которые в последующем будут применены в качестве образца для будущих оценок.

Косвенные оценки представляются традиционными, они направлены на такие черты характера работника, как способность срабатываться с коллективом, инициатива, отношение к людям, надежность, т.е. разбираются личность работника его качества в сравнении с его должностными обязанностями.

Прямой способ оценки деятельности персонала имеет возможность предоставляться системой оценки итогов управления и труда по целям. Порядок оценки итогов труда персонала является довольно сложным и многим сходствует с процедурой проведения качественной оценки работ. Отличие заключается в том, что второй случай за основу оценки заимствуется сама работа, а первая - ее исполнения и деловые качества персонала. При помощи оценки следствий труда устанавливают, в какой степени результативно работник осуществляет свою работу в соответствии с итоговыми целями предприятия. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТ, 2004. - 402 с.

Для того чтобы порядок оценки итогов труда был результативным, необходимо:

устанавливать "стандарты" эффективности труда для любого рабочего места;

определять процедуру оценки эффективности труда;

побуждать лиц, которые проводят оценку, на то, чтобы они скапливали информацию об эффективности труда работников;

обсуждать итоги оценки с работником;

принимать решения и проводить документацию оценки.

Учет итогов труда в той либо другой форме применяется в отношении почти всего персонала, так как представляет собой основу оплаты труда. Для части служащих и рабочих итоги труда проявляются в определении четких и ясных целевых показателях, на которые обязан выйти работник через назначенный срок. Для категорий персонала, чей труд не имеет возможности быть жестко пронормированным, основными критериями эффективности их труда выступают:

производительность труда;

соответствие заблаговременно назначенным целям на установленный период.

Производительность туда представляет собой количественные и качественные итоги работы персонала за установленный период.

Работы обусловленного качества и вида обладают способом измерения в единицах количества оказываемых услуг на единицу времени. Сопоставимость разнообразных обликов итогов труда и их качества, возможно, снабдить методом сравнения со стандартом.

Итог труда в основном имеет зависимость от производительности работника, производительности применяемых условий и факторов труда.

Объективными факторами производительности представляют собой средства труда, производственные и вспомогательные материалы, организация и методы производства, организация рабочего места и условия труда, структура и время труда.

К субъективным факторам производительности имеют возможность, коренится в самом сотруднике либо в общественной структуре организации. Производительность устанавливается такими умениями как: одаренность, телосложение, опыт, образование и производительными потенциалами на сегодняшний день как: утомление, здоровье, биоритм. Жажда к производительности неизменно имеет зависимость от личной оценки стимулов деятельности, при этом значительную роль выступают факторы возможностей развития, вознаграждения труда, условия труда, участия в принятии решений, безопасность и т.п.

В ходе простой оценки производительности применяются показатели выработки. В осуществлении дифференцированной оценки производительность сотрудника, обязаны быть включены в оценке, прежде всего, его количество и качество итогов труда либо осуществления цели работы, успеха как человека, его поведение при исполнении работы в отношении коллектива предприятий и посторонних. Следованием указаний и инструкций, обращение с предметами, надежность и его годность к применению в работе.

Оценка отдельных критериев проводится по взвешенной шкале балльных оценок.

Критерии, по которым измеряются участия работополучателей делятся на:

выполненную работополучателем работу;

принадлежность и социальный статус работополучателя к организации;

принятие участия в образовании стоимости;

положение с заказами;

формирование оборота;

итог деятельности организации;

распределение прибыли.

Данные критерии имеют возможность определяться относительно объективно с помощью системы учета на предприятии (к примеру, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) - представляет собой хорошо знакомый процесс управления, полагающий достижение определенных целей для любого отдела, для любого менеджера внутри каждого отдела, а так же для каждого работника.

УПЦ представляет собой не меру осуществления работников, а меру вклада каждого работника в успех предприятия.

Управление по целям представляет собой систему контроля и планирования. Оценку деятельности персонала по результатам целей результативна лишь при условии, что организационные и индивидуальные цели интегрированы и совместимы в единой системе, которая полагает образование механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой личного стимулирования работников и его ответственности. 1 Кибанов, А.Я., Мамедзаде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: Экономика, 2007. - 294 с.

Отметка по целям заключается в следующих этапах:

1. Определением нескольких главных обязанностей работника.

2. Конкретизацией всякой из данных функции в установленных экономических показателях (издержки, прибыль, сроки, объем, качество и т.д.).

3. Определение единиц измерения (дни, проценты, рубли) и системы показателей, которые отражают итоги деятельности (снижение брака, сокращение сроков, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.) Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 186 с.

4. Определение максимальных и минимальных "стандартов исполнения" по всем показателям.

5. Соотношение минимальных и максимальных итогов осуществления с обусловленными стандартами (на его уровне, выше максимального, ниже минимума) и вывода оценки балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Так как положение работника устанавливается его рабочим местом либо должностью, то его вложение в деятельность предприятия обязано исполняться на основе того, как хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ содержания работы и должностных требований на рабочих местах весьма важен для определения целей. Его должно проводить в следующем порядке:

1. Рассмотрение необходимости либо целесообразности того либо иного вида трудовой деятельности и ее вложения в итоги деятельности подразделений (либо предприятия).

2. Определение ключевых аспектов данной деятельности, зависящие от успеха образования итоговых целей, и ранжировать их в последовательности приоритета. Если цели деятельности многочисленны и разнообразны, их надлежит ранжировать так, чтобы работнику было ясно, что вызывает первоочередности усилий и особенного внимания.

3. Аргументировать нормы трудового поведения, отражающий желаемый результат, надлежит быть приемлем для предприятия, т.е. отвечать ее заявкам к осуществлению служебных обязанностей на тех либо иных рабочих местах.

4. Отдать предпочтение системе единиц измерения для осуществления оценки работников. Надлежит сформировать показатели, которые разрешают показать в количественном выражении даже те стороны деятельности либо качества работников, которые трудно поддаются измерению.

5. Определение, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины либо "узкие места", которые стали причиной невыполнения намеченных целей. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

Для осуществления контроля над движением достижения целей нужно ориентироваться на нормативы, в качестве которого берется такая величина исполнения обязанностей, которую считают приемлемом патом либо ином рабочем месте по согласованию среди руководителей и подчиненных. Фактические результаты сравнительно нормативных имеют возможность оцениваться как дифференцирование в виде величины достижения целей.

При создании нормативов можно следовать следующим общим установкам на:

проведение анализа результатов деятельности за ряд предыдущих периодов;

проведение оценки реалистичности полагаемых нормативов;

установление отличий на уровне трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту либо иную сторону;

проведение оценки влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и ликвидации бесполезных, малопродуктивных элементов работы либо способов ее выполнения.

Структура и содержание требований, которые предъявляются к работникам на рабочих местах, воздействуют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неверных методов осуществления работы в качестве нормативных имеет вероятность приведению искажений ожидаемых итогов, потому нормировать трудовые операции обязаны предшествовать анализу содержания осуществляемых функций. Принятие участия работников в осуществлении разработки предложений по совершенствованию осуществляемых функций, их упрощению, разделению либо совмещению - обязательное условие для роста результативности работы.

На сегодняшний день осуществление оценки результатов деятельности обращается в одну из основных инструментов развития и формирования трудового коллектива. Крепкие знания в данной сфере представляют собой одну из главных составных стиля руководства современного менеджера. Если говорить о методологии оценки, то специалисты кадровых служб подчеркивают смысл так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы у них была возможность сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность представляет собой одну из существенных обстоятельств роста эффективности любых систем оценки. Оценка итогов деятельности вызывает то, чтобы руководители составляли информацию о том, как результативно каждый работник осуществляет делегированные ему обязанности. Сообщая данные сведения своими подчиненными, руководитель доставляет им вероятность исправления своего поведения, если оно не отвечает принятому. Наряду с этим оценка результатов деятельности разрешает руководству установить более отличающихся работников и в действительности поднять степень их достижений, перемещая их на наиболее привлекательные должности. Самарина Е. Профессиональное обучение - основа развития персонала // Е. Самарина // Кадровый менеджмент. - 2008. - N 1. - с. 41.

Помимо непосредственного руководителя и кадровой службы в участии оценки все преимущественно привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка обязана непременно учитываться, так как информация, которая сообщается работниками, не только дает наиболее точную картину, но и существенно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же личная самооценка содействует формированию работника.

Для осуществления наибольшей точной оценки итогов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование несло двусторонний характер.

В данное время признано, что оценка результатов деятельности представляет собой нужное, но очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньший смысл послужила оценка личных и деловых качеств, которые выявляет в сам процесс труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим совершенным представлениям о выполнении своих обязанностей и о нужных качествах для образования максимальной эффективности труда. К числу данных качеств, причисляют, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка личных и деловых качеств для всех категорий имеет возможным, проводиться по следующим факторам:

знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

надобность контроля над его поступками со стороны начальника;

стиль;

инициативность;

склонность к сотрудничеству.

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку - обнаружить в письменной форме определенные действия работника, взгляд к исполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а также показать определенные результаты деятельности работника, подтверждающие оценку. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 362 с.

Оценка деловых и личных качеств, почти не используется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые имеют возможность легко заменяться на рынке рабочей силы. По-иному говоря, "оценка качеств" прямо связана с продолжительностью использования работника.

Проведение оценки деловых и личных качеств работника осуществляться при помощи рейтинговых методов, которые ориентированы на сравнивание поведений и трудовых достижений работников друг с другом либо на сопоставление результатов работы каждого со стандартом. Иные рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников.

Самый простой тип абсолютной рейтинговой системы представляет собой повествовательный очерк, где оценивающий осуществляет описание сильных и слабых сторон, потенциала работника и дает предложения по его улучшению. Данный подход полагает прямое заявление от оценщика, чье знание об осуществлении работника представляет собой хорошо обоснованным. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 173 с.

Если эссе подготовлены хорошо, они заключают детальную обратную связь с подчиненными в отношении их осуществления. С другой стороны, сопоставление среди людей, групп либо отделов практически нельзя, так как разнообразные эссе имеют отношение разных аспектов осуществления каждого работника, что вырабатывает затруднительным применением этой информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Способы, которые сопоставляют работников друг с другом, вызывают только одного: чтобы оценщик анализировал всех работников - от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация вызывает, чтобы оценщик для начала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он находит лучшего работника, потом худшего работника, далее второго лучшего, следом второго худшего и так дальше, подвигаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Решительный способ сопоставления работников друг с другом представляет собой "силовое" разделение. Следовательно, общее распределение рейтингов заставляется силой. Значит сравнительно небольшая группа работников - поистине выдающаяся, относительно небольшая часть - неудовлетворительная, а все остальные - между ними.

Данный подход применяется, когда надлежит провести оценку среди множества работников. Одним из более известных рейтинговых методов представляет собой поведенческий контрольный лист. Оценщик скапливает информацию, описывающее соединенное с работой поведение. При данном подходе оценщики не столь дают оценку, насколько описывают: трудовое поведение. Описательные рейтинги, наиболее допустимы, чем оценочные (хорошо - плохо). При данном методе декларативное заявление, к примеру: "Она либо он получает жалобы от клиентов" проводится оценка по таким категориям, как "всегда", "очень часто", "довольно часто", "иногда" и "никогда". Каждая категория "весит", к примеру, от 5 ("всегда") до 1 ("никогда"), если заявление изображает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая потом исследоваться по каждому пункту.

Особый тип поведенческого контрольного листа знаком как система силового выбора, данная технология была сформирована преднамеренно для понижения снисходительности оценщиков и дачи непредвзятой оценки стандартам для сопоставления индивидуальных групп.

Метод силового выбора мало применяется в оценочных интервью, для оценщиков, которые не знают уровень исполнения. Для преодоления данных трудностей могут быть применены методы критических случаев.

Критические случаи представляют собой краткие доклады об эффективности исполненной работы. Они направлены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры имеют возможность нацелиться на текущее трудовое поведение большей частью, чем на неясное подчеркивание штрихов. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: Издательство ПРИОР, 2005. - 452 с.

Подобные документы

    дипломная работа , добавлен 28.10.2010

    Виды и методы оценки персонала в организации. Современные подходы к оценке персонала, проблемы ее проведения. Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит". Организационная структура и особенности управления персоналом.

    дипломная работа , добавлен 25.02.2015

    Место, роль деловой оценки в управлении персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО "ЧСДМ". Рекомендации по совершенствованию системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии. Аттестационный лист работника.

    дипломная работа , добавлен 23.10.2012

    Cовременное состояние методик оценки персонала в современной России. Проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики. Анализ методики оценки персонала ООО "Каскад" и разработка предложений по их совершенствованию.

    дипломная работа , добавлен 17.04.2011

    Понятие, факторы и критерии оценки персонала. Анализ деятельности и системы управления государственного учреждения "Объединенная металлургическая компания". Основные показатели по персоналу. Анализ системы управления персоналом на примере ГУ "ОМК".

    курсовая работа , добавлен 11.12.2014

    Понятие и классификация персонала, методы оценки труда. Анализ организационной структуры управления и показателей деятельности ООО "Статус". Анализ численности и состава работников. Мероприятия по внедрению методики оценки персонала "360 градусов".

    дипломная работа , добавлен 12.04.2014

    Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".

    курсовая работа , добавлен 18.03.2011

    Понятия, сущность и этапы оценки персонала предприятия. Методы оценки и кадровое планирование привлечения персонала. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом в салоне красоты. Создание отношений социального партнерства.

    курсовая работа , добавлен 02.04.2015

    Управление персоналом как составная часть управления предприятием. Система оценки персонала. Факторы, влияющие на качественные и количественные характеристики управления персоналом. Анализ показателей использования персонала ЗАО СМФ "Азовстальстрой".

    дипломная работа , добавлен 07.10.2010

    Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.


    Содержание

Введение 4

1. Теоретическая часть 5

1.1 Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики . 5

1.2.1 Структура системы оценки 7

1.2.2 Методы оценки персонала 9

1.2.3 Основные критерии оценки 13

1.3 Оценка персонала консалтинговыми фирмами 14

1.3.1 Этапы проведения 14

1.3.2 Эффективность оценки персонала 16

1.4 Типичные ошибки компаний при проведении оценки персонала 17

1.4.1 Ошибки терминологические. 17

1.4.2 Ошибки смысловые. 18

1.4.3 Ошибки инструментальные. 20

1.4.4 Ошибки легитимности. 22

1.4.5 Ошибки технологические. 23

^ 1.5 Основные принципы и методы эффективного отбора персонала. 25

2. Оценка персонала при приеме на работу на ОАО «ЗСМК» 31

2.1.1 Определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих. 32

2.1.2 Отбор кандидатур. 33

2.1.3 Принятие решения о приеме на работу. 38

2.1.4 Медицинское обследование. 39

Заключение 41

Список использованной литературы 43


    Введение
Оценка кандидатов при приёме на работу - это одно из направлений кадровой политики, которое, в свою очередь, является ведущим фактором эффективности современных организаций и предприятий. Ведущие специалисты в этой области давно пришли к выводу, что большинство издержек в экономике связано с отсутствием научно обоснованной кадровой политики

Предметом исследования является оценка персонала при подборе и расстановке кадров.

Цель настоящей работы - проанализировать один из важнейших элементов кадровой политики – оценка персонала при подборе на работу – и создать наиболее эффективную модель комплектования кадров.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд конкретных задач:


  • определить значение оценки персонала при подборе на работу в системе кадровой политики предприятия ;

  • проанализировать предлагаемые разными авторами модели оценки персонала, представить обобщенную схему, построенную на основных принципах и методах отбора кадров;

  • рассмотреть существующий в данное время на ОАО «ЗСМК» порядок трудоустройства, оценить позитивные и негативные стороны каждой «ступени» в системе отбора персонала;

  • обосновать эффективность метода психофизиологического тестирования при приеме на работу и расстановке кадров.

  1. Теоретическая часть

    1. Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики.
Успех работы предприятия зависит от работников, занятых на нем, ведь именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят экономические показатели и конкурентоспособность. Персонал является мотором любой организации. Осознание этого и должно обуславливать как можно более тщательный отбор кандидатов, который должен основываться на повышенных требованиях к выбору работника.

Решение о принятии на работу или переводе на другую должность, согласно оценкам специалистов, мероприятие не только существенное, но и имеющее далеко идущие последствия.

Руководители, по словам специалиста в области управления персоналом М.И.Магуры, хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести предприятие в случае неквалифицированного отбора, а именно: если организация не найдет подходящего кандидата, или же будет нанят неподходящий человек.

В результате поиска и отбора персонала предприятия может нести финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие:


  1. расходы, связанные с процедурой найма и увольнения работников. Они могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнения в судебном порядке;

  2. затраты, связанные с обучением, переводом неподходящих кадров;

  3. ущербы, связанные с потерей в выпуске продукции из-за простоя вакантного места в ожидании найма работника;

  4. потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, либо в период адаптации на рабочем месте;

  5. издержки, связанные с производительным травматизмом, прогулами и т.п.;

  6. потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции.
Цена ошибки, допущенная при отборе, становится выше, если сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Кроме прямых финансовых потерь могут быть и косвенные издержки при ошибках отбора.

Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Одним из неизбежных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор персонала и его адаптацию, но и косвенные, в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Непрямые издержки выражаются и в том влиянии, которое высокая текучесть кадров оказывает на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала.

Таким образом, оценка персонала при подборе и расстановке кадров – серьезная и ответственная задача, стоящая перед службами заместителя генерального директора по управлению персоналом и социальной политике:


  • отделом кадров;

  • центром социального развития;

  • управлением подготовки и переподготовки персонала, а так же согласованная работа с медицинскими учреждениями.
Задача этих служб состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого комбинатом результата.

Фактически оценка при приеме или расстановке кадров – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов предприятия.

И очевидно, что, от того, какой сотрудник будет принят на комбинат, зависит качество конечного продукта, производительность труда и прибыль предприятия.


    1. ^ Системы и методы оценки персонала

      1. Структура системы оценки
Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений , направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:


  • оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

  • анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

  • оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.
Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.


  • создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

  • обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

  • информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.
После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего .

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.


      1. ^ Методы оценки персонала
Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.


  • матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

  • метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

  • оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

  • метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

  • групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

  • тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

  • метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;

  • система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

  • ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

  • метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

  • свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.
Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека:


  1. способность к учебе (общие умственные способности);

  2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

  3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

  4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

  5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

  6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

  7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

  8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

  9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

  10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

  11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

  12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет" выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

  13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

  14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

  15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

  16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

  17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

  18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

  19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

  20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

  21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

  22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

  23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

  24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

  25. готовность принимать решения и умение их обосновывать.

      1. Основные критерии оценки
Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.


    1. ^ Оценка персонала консалтинговыми фирмами

      1. Этапы проведения
Цели и процедура оценки должны быть ясны всем сотрудникам компании. Люди должны получить от отдела персонала информацию о том, для чего проводится оценка, каков ее замысел, каковы будут ее результаты и кто и каким образом использует эти результаты в дальнейшем.

При выборе провайдера обращается внимание на несколько факторов:


  • опыт и специализацию компании-провайдера, наличие отзывов других заказчиков о проведенной оценке персонала;

  • знание специалистами компании различных методов оценки персонала, их преимуществ и недостатков, умение сформулировать результаты оценки;

  • желание провайдера прояснить вашу потребность, запрос, уточнить результаты оценки, которые вы хотите в итоге получить.
Личная оценка

После того как стали понятны цели проведения оценки, важно определиться, каким образом эту оценку проводить. Способы отбора подразделяются на личную оценку (с участием экспертов, которые будут непосредственно общаться с сотрудниками и затем делать выводы на их счет), и заочную, автоматизированную (в ходе которой сотрудники заполняют тесты)

Наиболее распространенный вид личной оценки - это метод ассессмент-центра. В основе данного тестирования лежит общение проверяемого и его экзаменатора. Тестирование может решать две основные задачи: оценка профессиональной пригодности и оценка личностно-деловых качеств.

Оценка профпригодности (уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направлением деятельности предприятия). Проверка теоретических знаний проходит в письменном или электронном виде. Далее экзаменатор проводит личное интервью: рассматриваются примеры ситуаций, с которыми кандидат или сотрудник может столкнуться в своей работе. Он должен предоставить то решение проблемы, которое видит наиболее правильным.

Оценка личностно-деловых качеств (управленческие, лидерские качества, уравновешенность, доброжелательность, ответственность, настойчивость, клиентоориентированность, коммуникабельность, способность к адаптации, лояльность по отношению к компании, склонность к обучению, желание сделать карьеру, материальная заинтересованность, трудолюбие и т. д.). Включает в себя участие в ролевых играх: моделирование ситуаций; тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии; индивидуальное интервьюирование.

Преимуществами данного вида оценки является более высокий процент достоверности (80–85%), полный анализ профессиональных и личностно-деловых качеств (включая психологический портрет человека), прогноз результатов и т. д. К минусам можно отнести длительность процедуры (от 5 до 9 часов) и высокую стоимость (от 1000 долларов США).

Автоматизированная оценка

Второй тип оценки - автоматизированная. Такая оценка проводится только с помощью тестов в электронном или письменном виде, без личностного общения. Она направлена на оценку следующих компетенций:


  • интеллектуальные способности (способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач). Оцениваются с помощью теста словесного мышления;

  • эффективность (способность работать быстро, точно, последовательно и умение планировать). Оценивается с помощью теста количественного мышления;

  • основательность и внимательность (склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы; способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок). Оценивается с помощью теста последовательности фигур;
С использованием системы психологических тестов и анализа уровня этичности в поведении человека на рабочем месте программа выявляет проблемных кандидатов. Например, при приеме на работу соискателю предлагается ответить, как поступило бы большинство людей в той или иной ситуации, допустим, брать ли деньги за работу, которую они не сделали. В дополнение к этому нужно выбрать одну из четырех причин, объясняющих ответ. Таким образом оценивается система ценностей кандидата и анализируется, как он разрешает моральные дилеммы.

Преимуществами автоматизированной оценки можно назвать небольшие временные затраты (от 20 минут), быструю обработку данных и получение результатов, невысокую стоимость (от 40 до 100 долларов). Главный минус тестов - это их «усредненность», достоверность иногда не превышает 55–60%.

Личная и автоматизированная оценки могут применяться вместе: на одном из этапов сотрудники проходят тесты, а дальше с ними работают эксперты.


      1. ^ Эффективность оценки персонала
Об оценке персонала уже успели сложиться мифы. Самый распространенный из них - «оценка персонала силами внешних провайдеров слишком дорогая и экономически неэффективная процедура». Конечно, как и любая услуга, связанная с оптимизацией бизнес-процессов, оценка персонала требует значительных финансовых вложений. Но если она проводится для изменения системы оплаты труда в компании, для внедрения целевого управления или других систем, напрямую влияющих на производительность компании, то все эти вложения являются стратегическими.

Можно взять в штат HR-отдела специалиста с навыками проведения оценки персонала. Это тоже путь, причем менее дорогой, чем приглашение внешнего провайдера. Но этим путем рекомендуется идти, если оценка персонала проводится часто, циклично, охватывает большое количество сотрудников и решает множество задач, то есть штатный оценщик будет всегда при деле.

Преимуществом внешних оценщиков перед внутренними можно назвать непредвзятость и объективность. Хотя эти два условия являются аксиомой, неписаным законом, смысл проводить оценку персонала есть только в том случае, если процедура будет максимально прозрачной и объективной.

Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая "аттестационные комиссии", сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.


      1. ^ Ошибки терминологические.
Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при "оценке персонала", это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином "оценка". На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, пытаются внедрить процедуру "оценка персонала", смешивая разные процедуры.

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином "компетенции". Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. "оценка компетенций". А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.


      1. ^ Ошибки смысловые.
Так при оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда речь идет о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему необходимо научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. речь идет об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако при использовании того же инструментария для определения потребностей в обучении, зачастую приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.


      1. ^ Ошибки инструментальные.
В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых. Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую "деловую игру", с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя "обучающиеся", зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки "инициативности" до низкой оценки по шкале "понимание и решение проблем". Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как "наставничество", "поддержание стандартов качества", "организация и планирование" и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Популярность таких инструментов, как MMPI или 16-факторный опросник, объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций.

Также сложно представить, как с помощью использования детекторов лжи, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как "межличностная чувствительность" или, скажем, "командная работа", поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.


      1. ^ Ошибки легитимности.
Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции?.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: "А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?", и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.


      1. ^ Ошибки технологические.
К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов.

Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или "отличника", эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.


    1. ^ Основные принципы и методы эффективного отбора персонала.
Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Это мероприятие должно обеспечивать предприятие наилучшими кандидатами для занятия свободных должностей. И основная цель оценки персонала заключается в установлении соответствия качественных характеристик человека требованиям должности.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием труда. Оценке должны подвергаться не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей.

И если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышают число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса.

Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Оценка персонала – это особый вид деятельности, при котором используется целый комплекс различных методов, направленный на всестороннее изучение кандидатов, и, как правило, проходящий в несколько этапов.

Проанализировав имеющуюся научную литературу, предназначенную для руководителей кадровых служб, мы представляем общую схему отбора персонала:


  1. определение вакансий;

  2. определение требований к вакантной должности;

  3. подготовка заявки на набор необходимых работников и, тем самым, привлечение кандидатов на вакантные должности;

  4. предварительное собеседование со всеми кандидатами, которое дает первичную информацию о человеке;

  5. заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате», в которой указывают основную информацию о себе;

  6. психофизиологическое тестирование, которое призвано выявить кандидатов, обладающими такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы;

  7. медицинский осмотр;

  8. принятие окончательного решения о приеме на работу кандидатов, наиболее подходящих по всем показателям.
В настоящее время никого нормативного документа, обязывающего предприятия страны действовать по определенной системе при подборе кадров, нет. Каждое предприятие в праве самостоятельно выбирать тот алгоритм оценки персонала, удобный для него. Нами же представлена общая схема, которая, как указывают специалисты, используется во многих солидных организациях страны и мира, и зарекомендовала себя как наиболее действенная.

Какую бы линию не выбрало предприятие при отборе кадров - главное это то, что оценка персонала выполнит свою генеральную (основную) цель только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных принципов:


  • объективность - оценка кандидатов должна быть независимой от чего-либо мнения или отдельных суждений;

  • надежность – отбор должен проводиться на основании установленных критериев, должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

  • достоверность – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек может справляться со своим делом);

  • оперативность – своевременность и быстрота оценки;

  • гласность - широкое ознакомление претендентов с порядком и методами оценки, доведение её результатов до всех заинтересованных лиц;

  • прогнозирование – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

  • доступность – процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и самим оцениваемым;

  • необходимость и достаточность критериев – не следует перегружать оценку и излишне сокращать число возможных претендентов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности. Однако при отборе кандидатов на руководящую должность критерии отбора должны быть более жесткими.
Мы уже неоднократно указывали на то, что оценка персонала – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров просто не существует, и вряд ли она возможна.

По этой причине чаще всего предприятие вынуждено разрабатывать программу оценки, включая и методику её проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций.


      1. ^ Оценка модели оценки персонала предприятия
Магура М.И. в книге «Поиск и отбор персонала» предлагает следующий ряд показателей, который бы показал эффективность процесса поиска и отбора новых работников:

  • уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

  • доля работников, не прошедших испытательной срок, от общего числа принятых на работу;

  • финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

  • уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;

  • уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

  • частота поломок оборудования;

  • эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

  • уровень производственного травматизма среди новых работников;

  • количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
При подборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок (по Магуре М.И.):

  1. Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

  2. Ошибка снисходительности - большинство кандидатов получает высокие оценки, что может привести к приему на работу неподходящих работников.

  3. Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оцен-ки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

  4. Эффект ореола возникает тогда, когда кандидат оценивается как хороший или плохой, с ориентацией на какую-то одну характеристику, которая, в глазах оценщика пере-вешивает все остальные.

  5. Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов

  6. Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных экспертов и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
Специалисты выделяют 4 возможных варианта исхода процесса отбора.

Неуспех Успех отбора
Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 – это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям должности или рабочего места. Не следует забывать о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для предприятия. Такие работники, как утверждают специалисты, и показывает практика, склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.


  1. ^ Оценка персонала при приеме на работу на ОАО «ЗСМК»
Следуя логике настоящей работы и решая поставленные задачи, необходимо рассмотреть ту модель, которая применяется в настоящий день на ОАО «ЗСМК» и оценить её, основываясь на описанных выше принципах эффективного отбора кадров.

В целом, на ОАО «ЗСМК» реализуется комплексная система отбора, которая включает в себя следующие методы:


  1. определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих;

  2. отбор кандидатур:

    1. предварительная отборочная беседа с инспектором (специалистом) отдела кадров;

    2. представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и др. документов, а также заполнение анкеты

    3. проверка данных, представленных в анкетах, их фактическому соответствию;

    4. при формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется (Приложение 2.) на беседу с предполагаемым начальником;

  3. принятие решения о приёме на работу.

  4. оформление состоит из нескольких пунктов:

    1. медицинская комиссия;

    2. райвоенкомат по месту жительства (военнообязанным);

    3. вводный инструктаж по технике безопасности и противопожарному минимуму;

    4. военно-учётное бюро (военнообязанным);

    5. непосредственное оформление приема в управлении кадров (Приложение 3.).

      1. Определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих.
Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении производственного процесса необходимыми кадрами и др.

При планировании процесса отбора следует учитывать потребности в персонале, как количественную (потребность в определенном числе работников разных специальностей), так и качественную (потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации) в персонале.

Вопрос планирования численности кадров на ОАО «ЗСМК» является очень сложным.

В условиях плановой системы хозяйственная численность промышленного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом. В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих, служащих, специалистов, руководителей данной профессиональной группы.

Плановые расчеты численности увязывались с планами технического прогресса, содержащими мероприятия технического, технологического и организационного характера, определяющие изменение численности по конкретным профессиям.

Этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой.

Переход к рынку в корне меняет ситуацию. Прежде всего, снижается стабильность производства в связи:


  • с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;

  • с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции;

  • с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств;

  • с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.
Все это затрудняет расчеты потребности в персонале на ОАО «ЗСМК» и особенно на дальнюю перспективу.

      1. ^ Отбор кандидатур.
Предварительная отборочная беседа (установочное собеседование, интервью) с инспектором (специалистом) отдела кадров.

Отбор кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью – обмена информацией между работником отдела кадров и претендентом на должность.

Едва ли найдется хотя бы один претендент – от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы принят на работу без установочного интервью.

Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата требованиям вакантной должности.

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия предполагаемой должности.

Предварительная беседа дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников.

«Установочное собеседование представляет собой беседу кандидата с представителем отдела кадров, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, возможных перспективах своего личного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.» (определение Дураковой И.Б., «Управление персоналом». – М.: Издательство «Центр», 1998, с.130)

Данный метод отбора многие специалисты определяют как «половинчатый». Это обосновано тем, что коэффициент «объективности», «надежности», «достоверности», «прогнозированности» очень низок.

На данном этапе всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата и «отобрать» неподходящего.

У собеседования существует мощная субъективная основа, которая заставляет специалиста отдела кадров подключать свою интуицию и доверять собственным суждениям и предположениям.

На практике существует мнение, что интервью является наиболее эффективным методом отбора кадров. И, как следствие, он распространяется еще больше.

Существует и другая группа специалистов-практиков, которая считает интервью промежуточным, а не самостоятельным этапом процедуры отбора.

Однако не стоит недооценивать роль предварительной отборочной беседы в процессе отбора персонала.

Представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и других документов, а также заполнение анкеты.

Проверка данных, представленных в анкете, их фактическому соответствию.

Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате могут существенно различаться в разных организациях. На ОАО «ЗСМК» подобная процедура состоит в приглашении кандидата в отдел кадров для заполнения анкеты.

Типовой бланк «Анкета претендента для работы ОАО «ЗСМК» (Приложение 1.) содержит следующие разделы:


  • Фамилия, имя, отчество, семейное положение, домашний адрес.

  • Образование.

  • Рабочий опыт.

  • Предыдущие места работы и причины увольнения.

  • Дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков и др.).

  • Автобиография.

  • Профессиональные планы на ближайшие 5 лет.
На ОАО «ЗСМК» проводится проверка и анализ представляемых кандидатами. М.И.Магура, сравнивая отбор кадров разных предприятий разных стран, отмечает, что «проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой» (Управление персоналом, 1998г. №2, с.79)

Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, образование, профессиональный опыт, стаж работы и др.) для работ в организации.

Наличие четко определенных критериев отбора является необходимым условием проведения эффективного для предприятия первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты (нарушен принцип объективности при поборе кадров – Гл.2, с.7). Поэтому при отборе кандидатов особенно на должности, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда предприятие имеет обширный список кандидатов. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого человека, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике 10 лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня.

При не соответствии человека данной вакансии, кандидат заносится в базу данных отдела кадров. В дальнейшем, при необходимости человеку может быть предложена другая работа, или должность.

Беседа с предполагаемым начальником.

При формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется на беседу с будущим предполагаемым руководителем. (Приложение 2.)

Чем отличается такое собеседование от первичного с сотрудником отдела кадров?

Важно напомнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Руководитель подразделения, проводящий собеседование может предоставить детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, специфике работы, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его трудоустройства. Необходимо заинтересовать человека и, в то же время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. Руководитель должен ознакомить кандидата с основными правилами, принципами, нормами организации труда, трудовым режимом.

Второй отличительной особенностью собеседования с линейным руководителем является то, что его результаты должны позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции.

Не мало важным также является способность руководителя подразделения выявлять «общие характеристики» претендента – общие интеллектуальное развитие, аналитические способности, жизненную философию, мотивированность, трудоспособность. Одновременно руководитель должен оценить степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом, т.к. резкое несоответствие чревато конфликтом в дальнейшей работе.

Подобная процедура при приеме на работу способна дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью. Недостатки связаны с необходимостью тщательной предварительной подготовки для проведения беседы с будущим сотрудником.

Собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта, знаний и умений.

Основные требования к проведению интервью.

Интервью – своего рода испытание для кандидата. Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более полное раскрытие его потенциала.

Для получения в ходе интервью достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает умение правильно задавать вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.).

Однако, этот метод отбора персонала не удовлетворяет главному принципу эффективной оценки персонала – объективность, т.к. во многом зависит от мнения руководителя, проводящего беседу.


      1. ^ Принятие решения о приеме на работу.
Решение о приеме на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора.

После собеседования с руководителем подразделения, при положительных оценках, претендент на вакантную должность пишет заявление на трудоустройство.

На ОАО «ЗСМК» проводится и собеседование с «руководителем руководителя», а на более высокие должности и с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о трудоустройстве.

На комбинате действует практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В течение испытательного срока руководитель уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и подразделении.


      1. ^ Медицинское обследование.
Обобщенные данные заявительных документов, собеседования со специалистом отдела кадров и будущим начальником дают заключение об интеллектуальном, профессиональном уровне развития претендента.

Для работодателя, однако, не менее важным является установление его физической пригодности, поэтому отборочное мероприятие при подборе персонала на ОАО «ЗСМК» включает в себя заключение профессиональной медицинской экспертизы.

На ЗСМК медицинское обследование проходят после принятия решения о приеме на работу.

Т.о., данная процедура лишается своей значимости и уже не может выполнять свою генеральную цель – выбрать человека, наиболее подходящего для данного вида деятельности в физическом плане.

В литературе мнения специалистов сходятся на том, что медицинское обследование претендента должно осуществляться перед принятием окончательного решения о приеме на работу, а его результат – гарантировать соответствие «индивидуальных предпосылок здоровья» - трудоспособности – условиям будущей трудовой деятельности, или требованиям рабочего места.

Например, прием руководителя должен сопровождаться уверенностью работодателя в пригодности кандидата на этот пост не только в профессиональном плане, но и в плане отсутствия нервозности и, по возможности, наличия здорового кровообращения. Водитель, которому доверяют служебное транспортное средство, или служащий пульта управления прокатного стана должны быть обследованы на способность к вождению и наличию быстрой реакции.

Объект врачебного обследования до сир пор четких границ в публикациях не приобрел. Но совершенно очевидно, что для разных видов деятельности медицинских осмотр должен включать в себя разный предмет исследования, т.е. экспертиза должна «проводиться целесообразным способом, исходя из специфики рабочего места».

При приеме на работу для врача должен иметь значение:


  1. Существует ли для предусматриваемой деятельности опасность нанесения вреда здоровья.

  2. Для какой деятельности кандидат не пригоден?

  3. Сможет ли претендент исполнять работу без вреда здоровью себе и окружающим?
Необходимо уточнить, что результат обследования при найме должен вести к определенным рекомендациям, которые являются значимыми, но не основополагающими заключения трудового соглашения с кандидатом.

    Заключение
Нами представлена существующая на данное время на АОА «ЗСМК» модель оценки при приеме на работу и оценена ее каждая «ступень».

Оценить, беря за критерии представленные показатели эффективности процесса поиска и отбора новых работников, является затруднительным.

Однако, основываясь на обобщенной схеме и принципах эффективной оценки персонала, мы можем сделать следующие выводы:


  1. в используемую модель не включены следующие этапы:

  • определение требований к вакантной должности.
На данный момент отбор претендентов ведется на основе профессиональных квалификационных требованиях, предъявляемых к должности. Но ведь и определение личных особенностей человека играет важную роль.

  • психофиологичекое тестирование.
Вследствие этого не соблюдаются такие принципы эффективной оценки персонала, как

  • объективность:
Почти все методы, которые используются при отборе кандидатов, (за исключением проф. медосмотра), являются субъективными, т.е. зависят от проводящего оценку.

Во время первичного собеседования или беседы с линейным руководителем у представителя предприятия может быть плохое самочувствие, настроение, либо претендент (например, его фамилия) ассоциируются с человеком, неприятным сотруднику организации.

Также все мы имеем личные взгляды, вкусы, и интервьюеру может просто не понравится внешний вид потенциального работника, манера его поведения.


  • надежность:
Те критерии, которые берутся за основу при отборе персонала, являются формальными (возраст, образование, стаж работы).

Однако должны быть определены и те признаки, по которым можно судить о том, будет ли успешной деятельность кандидата. Т.е. должны быть созданы профессиограммы (описание профессии и требований, предъявляемых ею к претенденту) для каждой должности на комбинате.

Также, почти все методы (вновь за исключением медосмотра) не являются надежными (из-за их субъективности).


  • прогнозирование:
На основании проведенной оценки нельзя судить о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек потенциально способен.

Можно иметь высшее профессиональное образование, но в силу своих личностных особенностей не быть руководителем.


  • необходимость и достаточность критериев:
Процедура приема на работу, состоящая из нескольких собеседований и заполнения анкеты, не дает полного и достоверного представления о кандидате.

Возможно, потенциальный работник окажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях?

Наряду с послужным списком и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, «принимающей стороне» необходимо знать, что он за человек.

В этом должно помочь включение в систему отбора персонала 2 важнейших метода:


  1. составление профессиограмм;

  2. психофизиологическое тестирование.

    Список использованной литературы

  1. Оценка персонала: экономический аспект Леонтьева Е.А. 08.07.2007// http://www.hr-portal.ru

  2. Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации. // Управление персоналом. – 2003. - №2. – С.22-28.

  3. Брусенцов Ю. Оценка труда сотрудников.// Кадры.– 2003.- №1.– С. 15-18.

  4. Веснин В.Р. Организация набора и увольнения кадров. // Кадры. – 2001. - №4. – С.38-40.

  5. Гроув Э. Оценка работы подчиненного.// Кадры.– 2000.- №9.– С. 35-38.

  6. Дорошева М. Новые методы оценки персонала.// Управление персоналом.– 2005.-№9.– С. 5-6.

  7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм., М.: Изд-во «Центр», 2002. – 160 с.

  8. Жуков В.И., Комаров Е.И. Марк-менеджмент или наука и искусство оценивания.// Управление персоналом.– 2002.-№11.– С. 9-15.

  9. Исаенко А. Оценка и отбор персонала.// Кадры.– 2002.- №5.– С. 35-38.

  10. Исаенко А. Системы оценки персонала.// Кадры.– 2002.- №6.– С. 30-33.

  11. Левин Б., Карпов Л., Каляцкая Н. Система поддержки кадровых решений.// Кадры.– 2001.- №3.– С. 22-24.

  12. Лифшиц А. Методы оценки персонала.// Кадры.– 2001.- №1.– С. 34-36.

  13. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 159 с.

  14. Магура М.И. Поиск и отбор персонала.// Управление персоналом.– 2003.-№2.– С. 78-85.

  15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.- Новосибирск, 2005. – 312 с.

  16. Методическое руководство по составлению психофизиограмм массовых профессий. – Екатеринбург, 2000. – 17 с.

  17. Методы оценки эффективности работы персонала.// Кадры.– 2000.- №7.– С. 35-40.

  18. Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров. // Кадры. – 2000. - №4. – С.18-28.

  19. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности. // Управление персоналом. – 2004. - №8. – С.44-49.

  20. Опыт зарубежных фирм в организации оценки работников.// Кадры.– 2000.- №6 – С. 25-29.

  21. Отбор персонала в организацию. // Управление персоналом. – 2003. - №1. – С.103-109.

  22. Пронин В. Как оценить специалиста.// Управление персоналом.– 2002.-№9.– С. 10-12.

  23. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности. – М.: Издат. дом «Красная площадь», 2000. – 400

  24. Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. – 2003.-№4.– С. 31-38.

  25. Скрипник Тестирование и оценка персонала: 8 исходных принципов. // Управление персоналом. – 2005.-№4.– С. 41-44.

  26. Спивак В. Методы отбора и увольнения персонала.// Кадры.– 2000.- №3.– С. 25-27.

  27. Торшина К. Тестирование при приеме на работу. // Управление персоналом. – 2004.-№12.– С. 53-56.

  28. Удальцова М.В. Социология управления. – М.-Новосибирск, 2005. – 144 с.

  29. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: «Банки и биржи», 2002, 422 с.

  30. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я., М.: Инфра, 2006. – 510 с.

  31. Управление персоналом. / Под редакцией Кибанова А.Я., Ивановской Л.В. – М, 2001, 352 с.

  32. Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации.// Управление персоналом.– 2004.-№5.– С. 30-32.

  33. Чекалев М., Клюшина И. Экспериментальная методика оценки руководителей и специалистов предприятий.// Управление персоналом.– 2004.-№6.– С. 39-41.

  34. Шмелев А. Как использовать тесты.// Кадры.– 2000.- №10.– С. 32-33.

  35. Эффективный менеджер: взгляд и иллюстрации. / Под ред. Дж.Биллсбери. М.: МЦДО «Линк», 1997.

Введение


Тема моей работы и ее актуальность обусловлена следующим. Одной из важных целей каждого руководителя организации является конкурентоспособность и эффективность деятельности его предприятия на рынке. Персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает, либо не обеспечивает это. При изменении характера труда, меняются методы оценки и критерии «качества» персонала. Сейчас большое значение придается личностным качествам, компетенциям работника, например: умение работать в команде, коммуникабельность, умение утверждать свои идеи и т.д. В современных условиях (когда речь идет о человеческих качествах) проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Одной, из важнейших функций управления персоналом является аттестация. Именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. Насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения.

Объединяя все элементы системы управления персоналом в единое целое - оценка становится очень важным элементом. Осуществить управление персоналом ни по одному направлению невозможно (отбору, адаптации, планированию персонала, стимулированию труда, развитию способностей, карьере, трудовым перемещениям и сплочению коллектива, др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Учитывая современные правовые, социальные, финансово-экономические информационные условия деятельности предприятий возникает необходимость совершенствования работы с кадрами, направленная на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Эффективный подбор, расстановка и использование кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, с учетом правил рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности - являются основными направлениями этой деятельности. Для проведения этой работы важным инструментом выступает аттестация.

Актуальность выбранной темы этим и объясняется- меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников. В управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, это также является одной из причин выбора мною данной темы для дипломной работы. В своей работе я попытаюсь обосновать использование предложенных мной методов аттестации.

Целью работы является: на основе современных методов и подходов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «АШАН». В ходе работы будут решаться для достижения этой цели, следующие конкретные задачи:

рассматриваться понятие аттестации персонала;

будут проанализированы виды и методы аттестации, дана им по возможности полная характеристика;

осуществлен анализ действующей системы аттестации персонала в ООО «АШАН»;

предложен новый метод и обоснована эффективность использования нового метода в системе аттестации персонала ООО»АШАН»

Персонал ООО «АШАН»выступает в нашей работе в качестве объекта исследования. Предметом исследования является система аттестации персонала ООО «АШАН».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, посещение презентаций по планированию и управлением карьерой, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.

Структура работы - три логически взаимосвязанных главы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам аттестации персонала. В ней определено понятие «аттестации персонала»,роль аттестации в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. А также рассмотрена методы аттестации персонала, их особенности, анализируются их достоинства и недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на практике.

Во второй главе содержится анализ действующей системы аттестации персонала на примере ООО «АШАН».

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.


1.Особенности и сущность аттестации персонала предприятия


В данной главе пойдет речь о сущности оценки персонала с точки зрения исследователей и автора данной дипломной работы. Будет подробно рассмотрены основные цели, задачи, функции, принципы и результаты оценки персонала как уникального многоаспектного явления.

Также здесь будут проанализированы виды оценок персонала по их объектам и субъектам. Приведено определение методики оценки персонала и описанные основные традиционные методики, используемые в отечественной практике управления кадрами. Дана критическая оценка этим методикам, а также общему состоянию дел в сфере оценки персонала организаций в России.

Особое внимание во второй части главы будет уделено нетрадиционным методикам оценки персонала, таким как: метод «360? аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center. Будет сделан акцент на новаторстве методик, их важности для перспективного развития управления персоналом и такового важного его инструмента, как аттестация сотрудников.


1.1 Персонал предприятия - понятие системы аттестации


У любого работника есть должностные обязанности, требованиям которых он должен соответствовать - содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Аттестация проводиться с целью выявления соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения, а также является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период.

Аттестация проводиться на основе специально разработанной процедуры утвержденной как локально нормативный документ в области регулирования трудовых отношений. Аттестация так же является одной из форм квалификации работников.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли. Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность. Исполнитель, как мы поняли, должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями. А именно: содержанию и характеру труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей. Оценивается соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова и ряд других авторов.

Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью, возможно, сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

выявлять направленность повышения квалификации работников;

стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

совершенствовать формы и методы работы руководителей;

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

) Подбор кадров:

оценка личных качеств претендентов;

оценка квалификации претендентов.

) Определение степени соответствия занимаемой должности:

переаттестация работников;

анализ рациональности расстановки работников;

оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

) Улучшение использования кадров:

определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

совершенствование организации управленческого труда.

) Выяснение вклада работников в результаты работы:

организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

установление меры взыскания.

) Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

прогнозирование продвижения по службе работников;

формирование резерва на выдвижение;

отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

необходимость повышения квалификации и ее направленность;

разработка программ повышения квалификации работников управления;

оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

) Улучшение структуры аппарата управления:

обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

проверка нормативов численности;

обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

разработка и уточнение должностных инструкций.

) Совершенствование управления:

совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

повышение ответственности работников;

укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров - оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации:

улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

повышение производительности, т.к. персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом:

) Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

) Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно справедливо оплатить его труд.

) Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

) Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

) Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

) Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

единство требований оценки для всех лиц одной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала - не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации. В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.


1.2 Формы, виды и методы аттестации персонала

аттестация персонал диагностический

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков). Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п. Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку.

В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям.

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев. В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

истечением испытательного срока,

перемещением и передвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности,

желанием получить справку-характеристику с места работы,

увольнением.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок:

количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат.

качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

) Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

) Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

)Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

) Оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

)Оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

) Оценка на основании данных общего и специального тестирования;

) Оценка по итогам участия в дискуссиях;

) Оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

) Оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя. По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки.

Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы. Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты. Использование метода суммируемых оценок Управление персоналом организации.

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. По мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.

По статистике отечественных исследователей около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод «360 аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.

Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

Современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие.

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов - так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников.

Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникабельность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.

Рассмотрим теперь более подробно такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (AssessmentCenter, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность». Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности: деловые игры, презентации и некоторые другие элементы.

Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Презентация (PresentationSkills) - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

Деловые игры (BusinessCases) - моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Выводы по главе: оценка персонала является неотъемлемой и очень важной частью системы управления персоналом, кадрового менеджмента. Существует большое число определений оценки персонала и как элемента управления, и как системы аттестации работников, и как средства определения качественного состояния трудовых ресурсов, и как основы развития потенциала сотрудников и их стимулирования. Например, Кибанов А.Я. понимает под оценкой персонала процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Но, на наш взгляд, это довольно узкое понимание оценки, на которую, прежде всего, стоит смотреть, как на инструмент качественной оценки трудового потенциала и его развития.

Благодаря оценке персонала можно рационально расстанавливать и использовать кадры, выявлять направленность повышения квалификации работников, мотивировать их, вырабатывая позитивное отношение и формируя удовлетворенность трудом. А значит, принимать важные решения относительно работы с кадрами и вообще системы управления персоналом. Таким образом, можно выделить основные задачи, функции и принципы оценки персонала.

Среди задач выделяются: управляющее воздействие, определение справедливых размеров вознаграждения, развитие персонала, эффективная трудовая мотивация, установление обратной связи с подчиненными, удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и признании.

В числе главных функций оценки персонала находятся диагностическая (или оценочная), прогностическая, корректирующая и воспитательная, чьи названия говорят сами за себя.

Но достичь эффективной оценки персонала невозможно не придерживаясь главных принципов: объективности, гласности, демократизма, единства требований оценки для всех лиц одной должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, комплексности и др.

Под объектами оценки персонала принято понимать конкретных работников или группы работников, что проходят аттестацию, а под субъектами: аттестующие лица. Последние выбираются по принципам компетентности, информированности и экономичности.

В зависимости от объектов оценки принято выделять: оценку деятельности, оценка достижения цели, оценка наличия у работника тех или иных качеств, оценка по документам, оценку по результатам кадровых собеседований (интервью), оценка на основании данных общего и специального тестирования, оценка по итогам участия в дискуссиях и т.д. Все они проводятся по различным традиционным и нетрадиционным методам. К традиционным методам оценки персонала относят: матричный метод, метод эталона, метод групповой дискуссии, методы заданной и свободной балльной оценки, тестирования и пр.

Однако, для России все же характерно отсутствие эффективных оценочных технологий, что привело к появлению, помимо прочих, двух популярных нетрадиционных метод оценки персонала: деловой игры и методики Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. В результате в непринужденной обстановке сотрудники раскрывают свой личный, профессиональный потенциал и получают новый опыт.Center- представляет собой комплексную оценку персонала, в которую входят: интервью с экспертом, в ходе которого происходит сбор данных относительно знаний и опыта сотрудника; тесты (психологические, профессиональные, общие); краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками; деловая игра; биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; экспертное наблюдение. Все они позволяют достичь большой объективности оценивания, но методика является достаточно дорогой.

Следовательно, перед организациями стоит непростой выбор.


2.Анализ системы аттестации персонала предприятия на примере ООО «АШАН»


В данной главе будут рассмотрены конкретные характеристики объекта исследования, а именно одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Проанализирована структура и динамика качественных и количественных показателей персонала. Отмечены основные тенденции, связанные с кадровой политики фирмы. А также изучены основные цели и задачи политики управления персоналом. Исследованы основные элементы управления персоналом в организации, а именно: отбор, адаптация, обучения, мотивация, оценка персонала.

Оценке персонала, как наиболее интересующей нас, уделено наиболее внимание, в частности выделены правила, этапы, механизм аттестации. Выявлены главные преимущества и недостатки аттестации персонала одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Сделаны выводы относительно потребности организации в совершенствовании системы управления персоналом, в частности оптимизации оценки персонала согласно прогрессивным методикам.


2.1 Характеристика ООО «АШАН»


Компания АШАН (Auchan) основана6 июля1961 году во Франции. Основателем является ЖеррарМюлье. Направление деятельности компании - розничная торговля. С самого начала этот вид деятельности предполагал коммерческий успех и уже в 1981 году появляется первый магазин за пределами Франции. Это был гипермаркет Alkampo, открывший свои двери в Испании. За Испанией последовали другие европейские страны. Сегодня Auchan занимает серьезные позиции во Франции, Испании, России, Италии, Португалии, Люксембурге, Польше, Аргентине, Венгрии, Марокко, Китае, Тайване, Румынии, Мальте и Украине. В США и Канаде Auchan отсутствует по социально-экономическим причинам. Конкурировать с местным Wal-Mart невозможно.

В России первый гипермаркет Auchan открылся в 2002 году, под Москвой, в Мытищах. Сейчас у нас уже 54 гипермаркетов, 23 супермаркета Auchan Сити, 5 Auchan САД, 6 магазинов НАША РАДУГА- от Питера до Сибири.

В 2006 году Жерар Мюлье отошел от непосредственного руководства сетью Auchan. Ему было 75 лет. Тем не менее, в делах компании он все еще участвует. Мюлье занимает пост председателя совета директоров.

Сегодня АШАН является крупнейшим предприятием в розничной торговлев России и в Европе и Азии. Всего в АШАН Россия количество сотрудников компании превышает 26 тысяч - более 17 тысяч являются акционерами компании.

Исследование системы аттестации персонала в ООО «АШАН» целесообразно провести на примере одного из гипермаркетов в г. Москве.

Анализ основных показателей использования кадров гипермаркета начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 1 и 2).

Как видно из таблицы 1, в 2014 году в гипермаркете АШАН среднесписочная численность персонала снизилась по сравнению с 2006 годом на 352 человека, или на 29,78%. Снижение среднесписочной численности персонала произошла в основном по причине увеличения производительности персонала, роста профессионализма и перевода части персонала во вновь открытые магазины.


Таблица 1 - Динамика персонала гипермаркета ООО АШАН

ПоказателиСреднесписочная численность, чел.Среднесписочная численность, чел.Разница количества персонала 2014 с годом открытия 20062006 г.2014 г.Руководители1210-16,6667Менеджеры6045-25Эксперты10050-50Бригадиры5035-30РТЗ500350-30Хозяйка касс360300-16,6667Продавцы конс.10040-60ИТОГО1182830-29,78

Таблица 2 - Структура персонала гипермаркета АШАН

Категории персонала2006 г.2014 г.численность, чел.Уд.вес,%численность, чел.Уд.вес,%Руководители121,02101,2Менеджеры605,08455,42Эксперты1008,46506,02Бригадиры504,23354,22РТЗ50042,335042,17Хозяйка касс36030,4630036,14Продавцы конс.1008,46404,82ИТОГО1182100830100

Как видно из таблицы 2 - наибольший удельный вес в структуре персонала занимают РТЗ (работники торгового зала). Удельный вес хозяек касс также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 30.46%в 2006 г. до 36.14% в 2014 г.Наименьший удельный вес в структуре персонала гипермаркета АША Нзанимает руководители(1.02% в 2006 г., 1.26% в 2014 г.). Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого гипермаркета (таблица 3).

Как видно из таблицы 3, в гипермаркете большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Обобщая вышесказанное, исследуемый гипермаркет имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что персонал, отработавший более 2 лет на предприятии, а это более 61% - попадает в степень риска увольнения (отсутствие развития). Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.


Таблица 3 -Стаж работы персонала гипермаркета Ашан в 2014 г.

Категории персоналаЧисленность персоналаСтаж работыДо 1 года2-5 лет6-10 летСвыше 10 летРуководители100451Менеджеры45025200Эксперты50031190Бригадиры3502960РТЗ350851481170Хозяйка касс30030253170Продавцы консультанты40723100ИТОГО8301225131941Процентное соотнош.10014,70%61,81%23,37%0,12%

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. В рассматриваемом гипермаркете она составляет - 26%. Следует заметить, что это один из лучших результатов по стране в компании АШАН Россия, но является повышенным.

Необходимо различать - естественный уровень текучести персонала - в пределах 3-5% от численности и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень это обновление производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть увольняется по различным причинам, часть работников уходит на пенсию, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди сотрудников гипермаркета АШАН. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.


2.2 Исследование состава, структура кадровой политики и анализ существующей системы аттестации персонала ООО «АШАН»


Основные цели политики ООО «АШАН» в области управления персоналом:

комплексное управление эффективностью персонала;

комплексное управление качеством персонала;

максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «АШАН»:

) Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Дает полномочия на покупку акций компании. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

) Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов за месяц и за год в целом.

) Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности - Доверие, Партнерство, Развитие:

Работники - главная ценность компании, которые так же являются ее акционерами. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего общества, а также наших клиентов и партнеров. «Клиент в цердце» АШАН - это также является приоритетом компании и является залог в успехе.

Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие компании, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность компании.

Качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество продуктивности персонала, предоставляемых услуг, а так же безопасности товара (разработана специальная программа - Гарантия свежести. Основа программы - снятия товара с реализации до окончания срока годности).

Ответственность - от ответственности каждого работника компании зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

Доверие - ключевая ценность компании, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

) Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

организационное управление;

планирование в области управления персоналом;

подбор, найм и ротация персонала;

оценка персонала;

обучение и развитие персонала;

компенсации и мотивация персонала;

управление корпоративной культурой.

)Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя организацию и контроль выполнения работ, планирование деятельности, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, директор по персоналу и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют - вакансии заполняются в первую очередь из потенциала команды - в случае отсутствия необходимого количества человеческих ресурсов, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения вакансии - кто нужен организации? Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики и компетенции, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта разработана и действует во всех магазинах АШАН. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик и компетенций на основе должности (например: общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать, умение вести себя в тех или иных ситуациях и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов, выбора (по каждой характеристике и компетенции) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, руководители приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

) Поиск внутри организации - потенциальные сотрудники. Прежде чем искать сотрудника «со стороны», сначала пробуют искать среди своих сотрудников, оглашая на собраниях отдела или давая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, а так же обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками (проводиться личная встреча).

) Объявления на сайте компании, в средствах массовой информации, а так же АША Нразмещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостаток - обратная сторона преимущества: наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками и на сегодняшний день, так же граждан других национальностей, которые не имеют образование в том числе и не обладают русской речью.

) Частные агентства по подбору персонала (в основном на вышестоящие должности). В этом случае - директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства. Так же при подборе кадров применяется -размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. На сегодняшний день не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Задача первичного отбора - занимается рекрутер в магазинах -состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать. На этом этапе рекрутеры проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами, цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т.д.).На основе собеседований (с рекрутером, а затем с двумя менеджерами и руководителем сектора) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу (в периоды активных продаж, либо периода отпусков, есть возможность принимать на работу временных сотрудников).

Подбор кадров осуществляется в основном с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов -АШАН сотрудничает с вузами. В компании существует специальная программа «Молодой специалист». В рамках этой программы потенциальный сотрудник может в короткие сроки добиться руководящей должности в компании. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие рекрутер, менеджер отдела, в котором будет работать новый специалист, руководитель сектора, директор, а так же руководитель персонала.

Процесс адаптации в АШАН можно условно разделить на четыре этапа:

)Прохождение интеграционных тренингов. На этом этапе сотрудник знакомится с политикой компании, правилами внутреннего трудового распорядка, происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

) Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его должностными обязанностями и требованиями (внутренними процедурами), предъявляемыми к нему со стороны организации.

) Период наставничества. На этом «новичок» приспосабливается к своему новому положению и «ближе» знакомится с коллегами.

) Работа или функционирование. Завершающий этап адаптации работника - он преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В АШАН были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на рекрутера и специалистов отдела кадров. Специалисты и рекрутер должны выполнять следующие функции:

изучение рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, минимизирование рисков таких как - отсутствие кандидатов;

отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации, фиксируя обратную связь о кандидате и передавая ее менеджеру отдела;

расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам - формирование стабильного трудового коллектива;

ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

представление менеджеру отдела(руководителю).

)Организация интеграционных тренингов.

)Организация экскурсии по рабочим местам.

) Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

) Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 3-4 недели.

На весь период наставничества сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительное тестирование и анализ работы сотрудника.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В компании для организации обучения персонала созданы свои учебные центры (для руководящих должностей - обучение обычных сотрудников проходит в магазине).Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно, но АШАН не ставит таких задач перед собой, так как считает персонал компании основной ценностью. Еще одним важным элементом системы управления персоналом в АШАН является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников АШАН сформулированы в «Ноте о премировании работников».

Ежемесячная - рядовые сотрудники;

годовая - руководящий состав;

специальная (по результатам работы магазина - ежемесячный РУР и годовой РУР - дополнительная мотивация при выполнении улучшенных результатов).

Указанная «Нота» разработана в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности АШАН;

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников АШАН, кроме руководящих должностей. Размер премии корректируется на основе результатов по выбранным критериям (составляется ежемесячно для рядовых сотрудников или один раз в году для руководящего состава).Фактический размер премии рассчитывается руководителем подразделения организации, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с «Нотой».

В структурных подразделениях размер премии может устанавливаться дифференцированно в зависимости от должности и ступеней в должности.

Положение о премировании работников АША Нделится на три основных блока:

) Экономические результаты подразделения их исполнения и оценки результатов деятельности (товарооборот и чистая прибыль);

) Экономические - Количественные результаты (%проникновения клиентов, затраты, потери) на основании оценки эффективности деятельности.

) Качественные результаты (отсутствие замечаний, текучесть персонала, работа с программой гарантия свежести и т.д.).

Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), отсутствующим по причине больничного листа, а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов.

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв.

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО АШАН удовлетворительное, поскольку:

в организации на сегодняшний день используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

исследуется отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств;

проводится анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО АШАН;

существуют должностные инструкции;

анализ закрепляемости, и успешности новых работников осуществляется систематически.

Выделяются значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала ОООАШАН; составляется смета затрат на систему оценки. По не гласному внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО АШАН ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на менеджерах отделов, руководителях секторов, директоре магазина и руководителя персонала. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции, которые изначально заполняются - аттестуемым), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Кроме того, руководитель персонала, следит за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров ООО АШАН.

Действующим в РФ законодательством, а именно Конституцией РФ, Трудовым Кодексом предусматривается (компания АШАН работает в рамках закона РФ), что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе решать «судьбу» аттестуемого в следующих направлениях: повысить работника; повысить его должностной оклад. А так же оставить сотрудника без повышения (в должности или оклада) на основе аттестации.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры, и мотивации.

Сроки и график проведения аттестации утверждены на уровне компании (годовой пересмотр - на основе годовых результатов, полугодовой - на основе полугодовых результатов, в любой период в течении года на потенциальных сотрудников, а так же ежегодный пересмотр сотрудников отработавших более 3 лет) ООО АШАН и доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до ее начала.

Аттестация работников проходит в три этапа:

) Подготовка к проведению аттестации.

) Проведение аттестации.

) Подведение итогов аттестации.

Проведение аттестации в ООО АШАН как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий. На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем - на основе проведенной личной встречи, составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника, предоставляется аттестационной комиссии компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации (обратная связь - мнение непосредственного руководителя).Аттестационная комиссия гипермаркета (либо центральный офис -в случае руководящего состава) рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе или руководителя персонала. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель сектора аттестуемого работника.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнении как количественных планов подразделения, так и качественных целей, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности (оклад и должность остается без изменений);

соответствует занимаемой должности и показывает улучшения в работе (повышение оклада, а так же автоматом фиксируется как потенциал для развития);

соответствует занимаемой должности и показывает улучшения в работе + выполнение всех количественных и качественных целей (повышение оклада и должности).

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

)Руководители ООО АШАН часто рассматривают оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

) Для некоторых руководителей, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

)Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО АШАН к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

)Отсутствует общая система - «банк» оценок.

Таким образом, можно сделать предположение, что на практике в ООО АШАН из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: Компания ООО «Ашан» появилась в Росси в 202 г., до этого она совершила триумфальное шествие по многим странам мира, где сегодня раскинулась сеть розничных супермаркетов Ашан. В работе анализировалось управление персоналом одного из гипермаркетов сети в г. Москве. Прежде всего, были рассмотрена динамика и структура персонала в этой организации. Как выяснилось, за последние годы численность всех работников уменьшилась за счет увеличения производительности персонала, роста профессионализма и перевода части персонала во вновь открытые магазины. В основном преобладают работники зала и кассиры, управляющие кадры в меньшинстве, как и должно быть.

Также было выявлено, что работники в магазине АШАН работают в среднем 2-5 лет, наметилась текучесть, которая хотя и ниже, чем показатель по России в целом, но все же велика. Все это увеличивает издержки компании. А значит, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Задекларированные цели кадровой политики объекта исследования включают: комплексное управление эффективностью персонала, управление качеством персонала и максимальную эффективность инвестиций в развитие персонала. Для этого руководство гипермаркета выстраивает отношения с работниками строго в соответствии с правом РФ, старается ставить четкие цели перед работниками и формирует корпоративную культуру на ценностях доверия, партнёрства и равенства. А также старается совершенствовать систему управления персоналом, используя отечественный и зарубежный прогрессивный опыт.

Отбор персонала производится как вне, так и внутри гипермаркета посредством объявлений, сотрудничества с центрами занятости, ВУЗами. Первичный отбор осуществляет рекрутер, вторичный - менеджеры кампании. При этом кандидат проходит ряд собеседований.

После этого наступает период адаптации нового сотрудника, состоящий из: прохождения интеграционных тренингов, ориентации, фазы наставничества и непосредственно работы или функционирования. Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. После наставничества персонал также проходит постоянное обучение в процессе работы.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников АШАН сформулированы в «Ноте о премировании работников», где установлено ежемесячное поощрение для рядовых сотрудников, годовое - для руководящего состава, специальное (по результатам работы магазина - для всех). Действует система материального и нематериального стимулирования, а также взысканий.

В данном магазине Ашан проводятся годовые, полугодовые и специальные выборочные аттестации. Перед проведением аттестации руководитель подразделения составляет форма оценки эффективности сотрудника. В ходе аттестации с учетом заслуг, указанных в форме аттестационная комиссия выносит свое решение о соответствии либо несоответствии работника занимаемой должности и рекомендации по его продвижению.

Однако, при всех позитивных моментах, был выявлен ряд недостатков оценки в персонала а гипермаркете ООО «АШАН»: руководители организации часто рассматривают оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку, для некоторых руководителей, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, они предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать объективную оценку их труду, отсутствует общая система - «банк» оценок. Все это делает систему оценки персонала формальной.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет более эффективной существующей, - довольно сложная задача. Так как компания использует комплексную аттестацию персонала. Как говорилось мной ранее, основой политикой компании является - доверие, партнерство, развитие. На сегодняшний день персонал компании - теряет смысл данных слов. Далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО АШАН.

Когда наиболее частыми решениями после аттестации является отсутствие, каких либо изменений и в должности сотрудника, и в окладе - сотрудниками делается вывод, что все делается для «галочки». Теряется мотивация сотрудников.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению обновленной системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО АШАН.


3.Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ООО «АШАН»


В данной главе содержатся самые главные содержательные элементы дипломной работы. Поэтапно рассматривается процесс разработки мероприятий по усовершенствованию системы оценки, обучения и мотивации персонала в одном из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Подчеркивается комплексная связь всех этих элементов управления персоналом.

Детализируются процессы диагностики проблемы в системе управления кадрами на изучаемом объекте, выявления конкретных недостатков оценки персонала, поиск альтернатив, принятие решения и контроль за его исполнением.

Подробно описывается новая уникальная методика аттестации персонала, что может успешно использоваться для обучения и стимулирования сотрудников во всех похожих организациях. Делается предложение и создание отдельного подразделения - сектора по оценке персонала организации, уточняется сущность этого функционального подразделения в кадровом менеджменте и структуре всей организации. В конце главы приводятся главные размышления и выводы по результат практического исследования.


3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий


Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «АШАН».

Рассмотрим этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в ООО АШАН.

Этап 1. Необходима диагностика проблемы- это первый шаг на пути решения проблемы определение сути. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ООО АШАН, как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе необходимо выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего? Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также возможно оценивать профессиональный потенциал сотрудников, инициативность, их гибкость, готовность к изменениям, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям. Давайте попробуем предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование собеседований (интервью), тестирования, деловых игр, упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center в мировой практике управления человеческими ресурсамисчитается наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки -инструмент, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала, за счет своей комплексности и сложности.

Основной целью Assessment Center, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью деловых игр, с помощью тестов, и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить его личностные характеристики, потенциал сотрудника. Необходимо искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. В условиях нестабильной внешней среды центр оценки является эффективным методом оценки персонала, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки дает опыт и знания. С мнением экспертов в этом случае нельзя не согласиться, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Сфера применения метода Assessment Center, тесно связана с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).А так же можно использовать для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на развитие компетенций, организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам.

Центр оценки можно применять и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, не всем участникам можно проводить аттестацию и рассматривать участие в Assessment Center как награду, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации).

Во-вторых, сотрудник, может быть дополнительно вознагражден организацией, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: первая - оценка персонала; вторая - принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); третья - Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; четвертая - Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, пятая - метод применим для мотивации сотрудников и шестая - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив. Например, можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, первое - различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второе - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

оценка эффективности, деятельности (сложность, качество, отношение к ней и пр.)

оценка выполнения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

оценка наличия у работника тех или иных компетенций и качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В третьих - вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. Для разработки альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы. Методы качественные - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения, например: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Методы количественные, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности, например: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Методы комбинированные - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики, например: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Методы нетрадиционные - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ООО АШАН теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. Эффективность того или иного метода оценки мы постараемся определить следующими критериями:

достоверность и объективность отражения и полнота результатов;

экономичность - результат (всех ресурсов);

учет особенностей и характеристика работников именно этой сферы.

Сделать выбора льтернатив можно наиболее эффективно с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов - комбинированные, качественные, количественные, - сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны и на сегодняшний день частично применяются в АШАН.

Достоинства традиционных методов - это простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: первое - новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Второе - оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. Третье, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Четвертое, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, метод оценочных центров или «Assessment center» является одним и единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность. При этом метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов, что ведет к недостатами нетрадиционных методов. Также возможно и желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Выбор субъекта оценки, т.е. выбор тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет не привлечении экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников (зависит от должности), которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательное решение. Прежде чем принять решение по выбору метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ООО АШАН ставит задачей - проведение регулярной ежегодной, полугодовой, а так же по необходимости и ежемесячной оценки персонала при стабильном развитии организации. Развитие персона, обучение и аттестация персонала является одной из целей компании на 2015 год.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников. Количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов. А так же выяснить их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в компании ООО АШАН считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Назову несколько преимуществ метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода:

в период оценки можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

Assessment Center может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

Assessment Center позволяет выявить личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и потенциал сотрудника, т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

можно искусственно создавать критические, стрессовые, сложные ситуации, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе;

но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем компании АШАН через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Определившись с выбором метода оценки, мы можем принять окончательное решение и о субъекте оценки. Метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний. В компании ООО АШАН одним из приоритетов является обучение персонала и на сегодняшний день существует центры обучения, в том, числе и проходят обучения по оценке персонала. Компания так сказать позволяет себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. В команду специалистов - игротехников, тренеров включены так же-руководители отдела персонала, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы магазинов и обслуживания клиентов.

Этап 5. Работа, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения необходимо составить «Ноту» (процедуру)о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. О проведении Assessment Center - после проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет. На основании оценки и ее результатов принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением магазинов и предоставляемых услуг.

С результатами оценки и аттестации должна быть тесно увязана - мотивация персонала. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ООО АШАН -в связи с результатами их участия в оценке:

)Например, сотрудникам, победителям, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока).Материальные стимулы всегда необходимо сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

) Для сотрудников, показавших плохие результаты можно применить негативные стимулы, но для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

) Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять стимулы исходя из личностных качеств конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе оценки как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

) Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать можно применить, неординарные стимулы - возможности в обмен на ответственность(с повышением полномочий).

) Так же для многих сотрудников одним из пунктов мотивации будет являться открытая (честная) оценка и обратная связь. В этом случае, например можно создать единую базу потенциальных сотрудников, участвующих в оценке (все результаты по сотруднику сможет увидеть не только руководство магазина, в котором он работает, но все магазины, которые например, имеют вакантное место). В базе данных по потенциальным сотрудникам, должна быть полная информация о них, плюс запись презентации конкретного потенциала - это дает доказательство основной задачи - обратная связь.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы. Затраты на подготовку специалиста, прошедшего процедуру «центр оценки»гораздо ниже нежели стоимость специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала. Выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру «центр оценки».


3.2 Подготовка кадров и программы повышения квалификации персонала в ООО «АШАН»


Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО»АШАН» является несколько обучающих центров для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. В работе компании без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений. Семинары, стажировки за рубежом (компания отправляет руководителей во Францию) не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Для реализации стратегии успешного повышения квалификации сотрудников необходимо»идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Необходимо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. Для примера можно рассмотреть недавно разработанную аттестацию и материалы для развития персонала одного из отделов. На уровне компании приняли решение назвать данный вид аттестации «Паспорт сотрудника». Лично я принимала участие в разработке материалов на несколько отделов. Рассмотрим правила и организацию старта данного обучения.

Организация обучения будет проходить так:

До 1 ноября - Пилотный комитет Школы Рыбы обучает всех менеджеров и руководителей. Обязательная фиксация прохождения.

До 5 ноября - Менеджеры направлений обучают всех сотрудников отдела (ртз, продавцы-консультанты, спец. по разделке, экспертов, бригадиров). Фиксация обучения -отделами обучения через внутреннею программу по обучению - СУТ

Далее - каждый новый сотрудник должен проходить обучение в течение первых 6 дней работы в компании, после интеграционных тренингов. Обучение проводится только в зале, не в аудитории. Фиксация обучения -отделом обучения в СУТ.

Тренер- менеджер отдела, эксперт, бригадир, опытный сотрудник (по убывающей, если нет менеджера, то эксперт или бригадир, если нет и их, то опытный сотрудник).

Роль тренера - сообщить в отдел обучения о дате планируемого обучения и фамилии тренера, распечатать стандартный бланк для записи участника, также распечатать «Паспорты» (диплом) и медали и держать их в доступном месте, провести обучение и сдать бланк в отдел обучения.

Роль руководителя сектора - в день проводимого обучения, после обучения провести опрос сотрудника по полученным знаниям (создан стандартный тест с инструкцией, как считать результаты). Если сотрудник сдал тест положительно - вы выдаете ему «Паспорт» (диплом), в который вписываете его ФИО (стандартный бланк разработан) и приклеиваете на видное место на «медаль».

Если руководителя сектора в магазине нет (отпуск, отсутствие в органиграмме) - его роль выполняет руководитель другого сектора, руководитель персонала, директор прод., директор магазина.

Роль отдела обучения - прописать всем сотрудникам направления тренинг «Паспорт сотрудника отдела Рыба» в маски и вносить результаты по проведенным событиям в СУТ.

Роль отдела декорации - распечатать Пособие по Паспорту, распечатать бланки «Паспортов» (дипломы) и медали.

Если участник не сдал тестирование - обучение считается не пройденным и дается еще 1 неделя на дополнительное обучение сотрудника с новым тестированием.

Материалы по паспорту можно посмотреть в приложениях (№1-Мемо по Паспорту, №2 - Шаблон паспорта, №3 - Паспорт сотрудника, №4 - Памятка для сотрудника, №5 - Чек лист руководителя).

Примерный спектр услуг учебного центра в ООО АШАН следующий:

осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, школы по профессиям, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. Обучение проходит каждый сотрудник компании;

определение (совместно с руководителями подразделений и в зависимости от должности) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

инструктаж по вновь вводимым новым технологиям;

собрания информационного обеспечения сотрудников.

В зависимости от должности сотрудника порядок обучения может меняться, например во времени. Существуют так же другие виды обучения сотрудников, которые определяются руководителями на основе ежегодных планов повышения квалификации. На сегодняшний день не существует в учебном центре - сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений, менеджеры по обучению и руководитель персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. В этом случае разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

Предоставляется возможность для сотрудника специалиста сохранить работу в компании, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

стремление сотрудника получить повышение в должности или в зарплате;

интерес специалиста к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

желание сотрудника развиваться по карьерной лестнице - занять руководящую должность в фирме.

Преподавателями учебного центра -являются директора, руководители секторов, менеджеры отделов, менеджеры по обучению, руководители персонала и т. д..они так же являются ключевым звеном качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Например на западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за тренером, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты.

Качественное решение проблемы повышения квалификации должно предполагать обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, всего подразделения. В противном случае полностью теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников.

На сегодняшний день количество минут приходящихся на обучение на одного сотрудника на рассматриваемом объекте составляет 23 минуты в неделю - данный показатель является доказательством в приоритетности компании - обучению.

Выводы: в результате выявленных недостатков в системе оценки персонала гипермаркета ООО «АШАН» в пять этапов были предложены мероприятия по устранению недостатков. Прежде всего, была осуществлена диагностика проблемы, а именно поставлен вопрос, какие качества сотрудников должны оцениваться? Сегодня актуально оценивать потенциал сотрудников, инициативность, их гибкость, готовность к изменениям, инновациям и т.д. С этой целью можно предложить метод Assessment Center, который одновременно может являться и инструментом обучения персонала. С его помощью можно формировать команду работников, совершенствовать мотивацию и пр.

На втором этапе встал вопрос - кто должен производить оценку, каковы критерии и желательные методы оценки персонала. Рассматривались качественные, количественные и комбинированные методики.

На основе сравнения разных вариантов было принято решение: для проведения регулярной ежегодной, полугодовой, а так же по необходимости и ежемесячной оценки персонала при стабильном развитии организации избран метод оценки Assessment Center. Так как он позволяет избежать эмоциональной напряженности, выявить личностные характеристики персонала, не привлекать клиентов, искусственно создавать сложные ситуации, выявлять социально-психологические проблемы в коллективе, а самое главное - решать реальные проблемы организации. В качестве субъектом тестирования были выбраны игротехники - сторонние специалисты и руководители отделов гипермаркета.

Для реализации предложений, контроля за их исполнение и обратной связи предложено создание специального документа - Ноты, что также включает положения о стимулировании персонала.

В качестве оценки и стимулирования была разработана новая уникальная методика аттестации. Для этого создается Пилотный Комитет, где обучаются менеджеры магазина, после менеджеры передает знания сотрудникам. При этом используются специальные «паспорта» и «медали», установлены сроки аттестации и переаттестации.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с мотивационной и экономической точки зрения. Необходимо, что бы система оценки квалификации после обучение тоже тестировалась 2 раза в год. При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий и вовлеченность персонала (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, дополнительна аттестация по квалификации сотрудников это по сути затраты на совершенствование системы управления персоналом, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.


Заключение


Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Аттестация персонала это одна из важнейших частей всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия требованиям должности или рабочего места, качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств). По результатам оценки и подтверждениям квалификации базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала является уникальной задачей для каждой конкретной организации, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать многие факторы, например: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ООО АШАН. Где мы увидели, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Что касается современных организаций, таких как ООО АШАН функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. А так же, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: инициативность, креативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по «дополнению» в ООО АШАН инновационных методов аттестации и оценки персонала.

В их число можно включить такие методы как оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Они обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: первое - новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Второе - оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

Третье - во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Четвертое - нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации. Например, такой метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки и на сегодняшний день частично уже применяется в компании ООО АШАН (например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке).

Метод - Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой многие методы оценки, например: методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.При использовании этого метода можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Центр оценки позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала компании и обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: первая - непосредственно оценку персонала; вторая - принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); третья - Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. А так же участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ООО АШАН, можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. в большей степени личностные качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Большим плюсом компании в области и технологии оценки персонала с помощью новых методов таких, как Assessment Center, является зарубежный опыт, так как основателем компании является француз Жерар Мюлье, многое уже сейчас компания использует. Но необходимо работать с учетом российских особенностей и переносить его на российские предприятия. Наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально - экономических отношений.


Список используемых источников и литературы


1.Конституция РФ. - М.: ЭКСМО. 2014. - 64 с.

.Трудовой Кодекс РФ по состоянию на 2014 г. - М.: ЭКСМО. 2014. - 304 с.

3.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева. - СПб.: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2014. - 224 с.

.Бертран Гобен. Кто создал Auchan, Atac, LeroyMerlin? Секреты семьи Мюлье. Перевод. Чувировой О. - М.:Альпина-Паблишер, 2009. - 258 с.

.Богатырева М.Р. Текучесть кадров: хорошо это или плохо? / М.Р. Богатырева, А.С. Ефимова // Научный обозреватель. 2014. № 5. С. 30-31.

.Верховцев А.В. Аттестация работников организации / А.В. Верховцев. - М.: Инфра-М, 2009. - 32 с.

.Веселков А.Ф. Комплексна оценка персонала: необходимо и достаточно / А.Ф. Веселков // Банковское дело. 2010. № 6. С. 66-68.

.Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 с.

.Дейнека А.В. Управление персоналом организации. Учебник А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 288 с.

.Дульзон А.А. Резерв кадров: планирование, отбор, развитие и оценка: монография / А.А. Дульзон, О.М. Васильева, И.В. Волостнов, Л.А. Истигечева; под общ.ред. проф. А.А. Дульзона. - Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 292 с.

.Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней или повод для увольнения? / Ю.Н. Зайцева // Управление развитием персонала. 2011. № 2. С. 140-155.

.Ивченко А.П. Аттестация торгового персонала: техники кадровой оптимизации / А.П. Ивченко // Личные продажи. 2009. № 2. С. 126-135.

.Иен Баллантайн, Найджел Пова. Ассессмент-центр. Полное руководство. Перевод Е. Гореловой / Иен Баллантайн, Найджел Пова. - М.: Гиппо, 2012. - 201 с.

.Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник / Г.Б. Казначевская. - М.: Феникс, 2014. - 352 с.

.Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2014. - 60 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: Инфора-М, 2014. - 48 с.

.Кибанов А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2014. - 60 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус. - 357 с.

.Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин // Управление персоналом и рынок труда Иваненко Л.В., Маркова О.В., Сорочайкин А.Н. Сер. «Экономика и управление в XXI веке». - Самара, 2013. С. 100-122.

.Кожин В.А. Новый подход к оценке труда персонала с учетом инновационной деятельности предприятий / В.А. Кожин, А.Г. Саксин, Т.В. Шагалова // Современная экономика: проблемы и решения. 2012. № 4 (28). С. 79-88.

.Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А,Н, Кошелек. - М.: Дашков и Ко, 2013. -224 с.

.Краснова Н.В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. - 96 с.

.Кратко И.Г. Сравнение стратегий интернационализации торговых розничных сетей «АШАН» и «КАЗИНО ГРУП»: общее и особенное /И.Г. Кратко, Т.О. Сапоженкова // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 85-90.

.Крымов А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором / А.А. Крымов. - СПб, Питер, 2010. - 240 с.

.Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала / К.Г. Кязимов. - М.: МИК, 2013. - 240 с.

.Лезина Т.А. Тенденции развития корпоративных информационных систем предприятий сетевой розничной торговли / Прикладная информатика. 2011. № 1. С. 29-37.

.Лындин В.Н. Методические основы оценки эффективности персонала / В.Н. Лындин // Нефть, газ и бизнес. 2009. № 9. С. 71-76.

.Льгова К.Н. Как простроить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников? К.Н. Льгова // Мотивация и оплата труда. 2010. № 2. С. 140-146.

.Марасанов. Г.И. Концепция обоснованной практичности в оценке персонала / Г.И. Марасанов // Акмеология. 2014. № 3 (51). С. 158-159.

.Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, 2010. - 272 с.

.Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник / Е.Б. Моргунов. - М.% Юрайт, 2014. - 562 с.

.Неверов А.В. Оценка персонала в системе социального развития организации: диссертация... кандидата социологических наук: 22.00.08 / Неверов Александр Викторович. - М.: Рос.ун-т дружбы народов, 2013. - 141 с.

.Никитина М.Г. Теоретические подходы к применению технологии ассесмент-центра / М.Г. Никитина // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 4. С. 44-46.

.Никулина О.В. Инновационные формы организации и развития розничных торговых сетей / О.В. Никулина, И.В. Анянова Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 42. С. 9-18.

.Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М.: Бакалавр, 2014. - 444 с.

.Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Юрайт, 2014. - 532 с.

.Олейник К.А. Управление торговым персоналом: методика подбора и оценки компетенций / К.А. Олейник // Управление продажами. 2012. № 6. С. 338-344.

.Папонова Н.Е. Обучение персонала компании Н.Е. Папонова. - М.: Финпресс, 2011. - 176 с.

.Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / О.Ю. Переверзина, Н.И. Афанасьева // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 2. С. 155-160.

.Перминов С.М. Построение розничных и дистрибьюторских сетей. Создание. Контроль и организация бизнеса / С.М. Перминов. - СПб.: Питер, 2014. - 640 с.

.Пеша А.В. Взаимосвязь корпоративной культуры и социально-экономических показателей деятельности организаций сферы обслуживания / А.В. Пеша // Экономика и предпринимательство. 2014. № 7. С. 727-730.

.Пихало Т.В. Управление персоналом организации / Т.В. Пихало [и др.]. - М.: Форум, 2010. - 400 с.

.Платонова Н.А. Аттестация в системе управления персоналом / Н.А. Платонова // Дискуссия. 2012. № 7. С. 59-64.

.Рябова Т.Г. Показатели и методы оценки качества труда персонала предприятия / Т.Г. Рябова // В мире научных открытий. 2010. № 4-9. С. 26-27.

.Сайранов Р.Н. Материальное стимулирование труда / Р.Н. Сайранов, Т.В. Вострецова // Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2014. - с. 54.

.Семенихина В.В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихина. - М.: РОСБУХ, 2011. - 136 с.

.Сухорченко О.В. Оценка и повышение эффективности профессионального развития персонала организации: автореферат дис. ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Сухорученко Олег Владиславович. - М.: Гос. ун-т упр., 2013. - 29 с.

.Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 182 с.

.Трудовое право. Учебник. Под ред. Ю. Орловского. - М.: Юрайт, 2014. - 856 с.

.Туманова О.М. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса О.М. Туманова // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 2. С. 88-100.

.Управление персоналом в России. История и современность. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М. - 240 с.

.Федорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2012. - 432 с.

.Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы / А.А. Хачатурян. - М.: ЛКИ, 2010. - 272 с.

.Чижикова О.В. AssessmentCenter как метод оценки профессионализма управленческого персонала / О.В. Чижикова // Сборник научных трудов Sworld. 2010. Т. 8. № 1. С. 64-65.

.Шабанова М.Р. Методы и подходы к оценке профессионального уровня персонала организаций / М.Р. Шабанова // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2012. Т. 2-2. № 144. С. 216-219.

.Шаронова С.А. Социальные технологии. Деловые игры / С.А. Шаронова. - М.: Православный Свято-Тихоновский гуманитарный университет, 2010. - 224 с.

.Юнг О.Р. Методические основы внедрения системы оценки и развития персонала / О.Р. Юнг // Молодой ученый. 2009. № 5. С. 94-96.

.Ягунова Н. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления / Н. Ягунова, М. Смагина // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 7. С. 86-95.

.Янинина Т.А. Объективная процедура деятельности персонала - ключевой фактор успешности кампании / Т.А. Янина // Мотивация и оплата труда. 2011. № 1. С. 42-48.

.Ярославцева А.С. Аттестация персонала: проблемы и решения / А.С. Ярославцева, Т.Ю. Теплякова // Вопросы образования и науки: теоретический и методический аспекты сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях. Часть 9. - Тамбов, ООО «Юком», 2014. С. 183.

.Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом / Е.С. Яхонтова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. - 384 с.


Теги: Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации на примере ООО "Ашан" Диплом Менеджмент

Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 5
1.1 Развитие системы управления персоналом в России 5
1.2 Наука об управлении персоналом, этап постановления 7
1.3 Функции, цели, задачи системы управления персоналом в организации 13
1.4 Оценка персонала как функция системы управления персоналом в организации 17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ» 26
2.1 Анализ системы управления персоналом в организации ГК «Айсберг» 26
2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 30
2.3 Характеристика персонала ГК «Айсберг» 35
2.4 Принципы приёма на работу и отбора 42
2.5 Анализ системы оценки персонала ГК «Айсберг» 45
2.6 Психологические аспекты системы оценки персонала 48
ГЛАВА.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ» 53
3.1 Применение новых методов оценки персонала 53
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 73
ПРИЛОЖЕНИЯ 76

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования.
Работа с персоналом представляет собой систему, ориентированную на рациональное использование личностного потенциала работников, а также на систематическое развитие их профессиональных качеств, способствующих достижению целей, которые ставит перед собой компания.
В любой организации работа службы персонала нацелена в первую очередь на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников, лояльных к компании и придерживающихся миссии и ценностей организации. Для достижения этой цели используются разные методы, процедуры и инструменты. Однако ни одно из направлений работы службы персонала в той или иной мере не может обойтись без оценки персонала, т.к. именно процедуры оценки являются базовыми для любого направления.
В последнее время СМИ все чаще упоминают о том, что глобальный кризис изменит российскую экономику до неузнаваемости. Компаниям необходимы сотрудники, способные помочь им не только выжить, но и завоевать новое жизненное пространство. По этой причине интерес руководителей к оценке персонала повысился.
Оценка персонала компании - это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал, необходимый для решения стратегических задач.
Поиск наиболее эффективных методов оценки персонала осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.
Оценку персонала можно сравнить с пазлом: с помощью разных инструментов происходит сбор данных обо всех категориях персонала, что дает возможность получить полную картину, характеризующую персонал компании, и решить разноплановые задачи, а также помогает увидеть, какие элементы нужно переместить, какие - заменить .
Целью дипломной работы является изучение системы оценки персонала в организации.
Задачи работы:
 рассмотреть развитие системы управления персоналом в России;
 охарактеризовать науку об управлении персоналом, этап постановления;
 проанализировать функции, цели, задачи системы управления персоналом в организации;
 дать анализ оценки персонала как функции системы управления персоналом в организации;
 провести анализ системы управления персоналом в организации ГК «Айсберг»;
 дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;
 дать характеристику персонала ГК «Айсберг»;
 охарактеризовать принципы приёма на работу и отбора;
 провести анализ системы оценки персонала ГК «Айсберг»;
 проанализировать психологические аспекты системы оценки персонала;
 разработать рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала в ГК «Айсберг»;
 дать экономическое обоснование предложенных мероприятий.
Объектом исследования является ГК «Айсберг».
Предметом исследования выступает система оценки персонала.
В работе использовались методы системного анализа, экспертных оценок, стратегического анализа, анализа документов и др.
Поставленные задачи исследования предопределили структуру дипломной работы, состоящей из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Развитие системы управления персоналом в России
Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, что в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 гг.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру, в России возможно рассматривать только традиции государственного управления .
Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.
В 20-е годы популярной была так называемая «производительная трактовка» Е.Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами. С такой позицией трудно согласиться. Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.
В 20-30-е годы в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д.Левитов, А.В.Петровский, Н.А.Рыбников, И.М.Бурдянский, И.М.Сеченов, И.П.Павлов, Н.Е.Введенский, Е.Н.Дементьев, В.М.Бехтерев, О.А.Ерманский .
Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. К концу 30-х годов в России исследования в области управления были практически свернуты.
Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда.
…………
1.2 Наука об управлении персоналом, этап постановления
Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: классическая школа (Ф.Тейлор), школа человеческих отношений (Э.Мэйо), «системный подход» (Н.Винер) и теория случайности (Дж.Вудворд). Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций .
На рисунке 1.1 приводится обзор различных концепций управления персоналом.
…………
1.3 Функции, цели, задачи системы управления персоналом в организации
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в произ¬водстве. Современное производство все более требует от рабочих ка¬честв, к числу которых относятся высокое профес¬сиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени во¬влеченности в дела организации .
Большинство спе¬циалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация за¬трат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний кон¬троль); по предпочтительной форме организации (органичная гибкая форма организации, а не централизованная бюрократиче¬ская) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к по¬вышению роли аналитических функций кадровых служб, осо¬бенно в последние два десятилетия. Характерная черта в орга¬низации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человече¬скими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
Концепция управления персоналом - система теоретико-мето¬дологических взглядов на понимание и определение сущности, со¬держания, целей, задач, критериев, принципов и методов управле¬ния персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях фун¬кционирования организаций.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персо¬налом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимо¬связей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
……………
Рис. 1.2. Состав подсистем управления персоналом организации
Главная цель системы управления пер¬соналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное ис¬пользование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.3). В соответствии с этими целями формируется система управле¬ния персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработан¬ные наукой и апробированные практикой.
…………
Рис. 1.3. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
К основным методам управления персоналом относят:
…………
1.4 Оценка персонала как функция системы управления персоналом в организации
Оценка персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации .
Оценка персонала - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего, необходимо отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.
В системе процессов управления персоналом оценка является необходимой составляющей. Сама по себе, без учета взаимосвязи с подбором персонала, адаптацией, мотивацией, обучением и развитием, работой с кадровым резервом, управлением организационными изменениями, оценка не имеет значения.
Система оценки персонала - инструмент компании в области аудита персонала и его стимулирования. Результативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств человека, а, следовательно, и оценка персонала должна носить комплексный характер. Оценка персонала должна проводиться систематически, а не от случая к случаю .
Целью оценки персонала является не только оценить персонал: его уровень, перспективность и соответствие должностям, но и стимулировать его на достижение поставленных перед компанией целей и задач.
Система оценки персонала создается:
…………
Кратко стандартную схему существующей модели оценки можно представить в виде следующих блоков или этапов.
1. Первый блок состоит из а) постановки высшим руководством компании стратегических и тактических целей, где оценка выступает как средство их достижения, и б) определения объекта оценки.
2. На втором этапе выбираются источники (субъекты) оценки. Это могут быть клиенты, коллектив, руководители подразделений и т.п., либо самооценка. На этом же этапе к процессу подключаются специалисты в области кадрового консалтинга. Это могут быть как собственные служащие, так и внешние консультанты, если оценка проводится с привлечением консалтинговой компании.
3. Затем определяются критерии оценки, то есть те характеристики и признаки объекта, которые будут оцениваться.
4. Следующим этапом выбираются методы оценки, которые по своим принципам сводятся к а) количественным, б) качественным и в) комбинированным.
5. Непосредственно проведение самой процедуры оценки.
6. Рассмотрение и анализ результатов оценки.
7. Контроль соответствия результатов оценки стратегическим и тактическим целям компании.
8. Исправление неточностей и ошибок, возникших в процессе оценки.
9. Принятие управленческих решений на основе проведенной оценки.
Основными недостатками такого подхода к оценке персонала являются высокая стоимость, длительность проведения, консервативность, негибкость.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (таблица 1.1.).
Таблица 1.1
Методы оценки уровня труда персонала
………….
К методам ассесмент-центра относятся:
Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в рекрутменте.
Тесты: психодиагностические – представление о поведении личности и его особенностях, профессиональные – определение уровня знаний и умений, психофизиологические – определение объективных возможностей.
Ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) – оценка навыков в смоделированной ситуации. Существует несколько вариантов:
– презентация, управленческие действия (basket-метод);
– деловые игры (кейсы);
– ролевые игры.
Специальные задания предназначены для определения способностей и потенциала претендента в основном в тех сегментах рынка, где трудно формализовать бизнес-процессы (например, в сфере рекламного бизнеса).
Полиграфическое исследование – детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скрининга (отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоустойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях, так как «считываются» физиологические реакции организма .
………….
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ»
2.1 Анализ системы управления персоналом в организации ГК «Айсберг»
Группа компаний «АЙСБЕРГ» образована в 1993 году. За высококачественную работу и полный цикл услуг компания быстро завоевала доверие клиентов и заняла лидирующее место в сегменте климатической техники.
ГК «АЙСБЕРГ» включает несколько компаний, в том числе ООО «Теплокон» и ООО «Арсенал-Климат». Рассмотрим деятельность ГК «АЙСБЕРГ» на примере ООО «Арсенал-Климат».
Организационная структура управления ООО «Арсенал-Климат» отражена графически в Приложении 1.
Руководящее звено предприятия оптимизировано настолько, насколько это требуется для успешного выполнения производственных задач с миАйсбергьными затратами на его содержание. Во главе управления предприятием стоит Генеральный директор. На него возложены и представительские функции как главы фирмы, решение большинства вопросов с руководящими инстанциями и органами государственного контроля, заключение договоров, решение финансовых задач.
Анализируя действующую организационную структуру ООО «Арсенал-Климат», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – Генеральный директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов, связанных с ним.
Для осуществления поставленных целей деятельности ООО «Арсенал-Климат» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.
Линейный персонал - работники аппарата ООО «Арсенал-Климат» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.
Функциональный персонал - специалисты по монтажу и наладке систем автоматизации, инженеры, слесари, ремонтники и др.
Управление ООО «Арсенал-Климат» осуществляется Генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией. Руководство отделами и секторами управления Генеральный директор осуществляет через своих заместителей.
Заместителями Генерального директора являются: технический директор, зам. Генерального директора, зам.директора по АХЧ.
Техническому директору (заместителю Генерального директора) подчинены отделы: КИПиА, проектный отдел, производственный отдел, сервисный отдел. В обязанности технического директора входит решение всех производственно-технических задач, организация производства, внедрение и продвижение тех или иных технических решений на производстве, получение необходимых лицензий и разрешений.
У зам. Генерального директора находятся в подчинении отдел кадров, отдел информационных технологий, отдел аналитики, торговый отдел, транспортный отдел, экономический отдел, юридический отдел.
Зам. Генерального директора по АХЧ осуществляет руководство хозяйственным отделом и складом.
Таким образом, анализ организационной структуры показал, что предприятие работает по линейно-функциональной системе, с учетом принципов иерархии, единоначалия, ответственности, рационализации труда.
Кадровая служба ООО «Арсенал-Климат» является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Схематично организационную структуру отдела кадров ООО «Арсенал-Климат» можно отразить графически (рис. 2.1).
…………..
Рис. 2.1. Организационная структура отдела кадров ООО «Арсенал-Климат»
Как видно из рисунка 2.1, в отделе кадров ООО «Арсенал-Климат» работают 3 человека. Заработная плата сотрудников отдела регулируется Штатным расписанием ООО «Арсенал-Климат».
В своей деятельности отдел кадров ООО «Арсенал-Климат» руководствуется Положением об Отделе кадров (Приложение 4).
В числе основных задач отдела кадров ООО «Арсенал-Климат» можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.
К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.
…………..
2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
ГК «АЙСБЕРГ» является официальным представителем известных брендов техники для кондиционирования, осуществляет поставку широкого спектра оборудования оптом и в розницу и развивает собственное производство. Комплексный сервис ГК «АЙСБЕРГ» включает подбор климатической техники с учетом особенностей оснащаемых объектов, подготовку сметы и сервисной документации, поставку необходимого оборудования, качественную установку и обслуживание, профессиональный ремонт.
Компании группы «АЙСБЕРГ» выполняют полный цикл работ, от расчета и подбора оборудования до оптовой и розничной реализации, а также монтажа оборудования и объектов любого уровня сложности «под ключ», гарантийного и постгарантийного сервисного обслуживания.
Ассортимент продукции и услуг ГК «АЙСБЕРГ» включает следующее:
 бытовое кондиционирование воздуха - сплит-системы всех типов, оконные и мобильные моноблоки: Panasonic, Toshiba, Hitachi, Carrier, LG, Samsung, General Climate;
 мультизональные фреоновые системы: General Climate MDV, Hitachi Set Free, Toshiba Super MMS, LG Multi V, Samsung DVM;
 вентиляционное оборудование и системы сложного кондиционирования воздуха: Systemair, General Climate, Climaveneta, Carrier. Шумоглушители, воздуховоды, изделия из оцинкованной стали собственного производства;
 Liebert Hiross - прецизионные кондиционеры для телекоммуникационного оборудования;
 котельное оборудование - чугунные напольные отопительные котлы, погодозависимая автоматика, бойлеры ГВС, горелки: Buderus, Weishaupt, Wirbel, Mohlenhoff, Sira, Kermi, Alux, Cuenod, Bilux, Jerimias, Junkers;
 тепловая техника - воздушные завесы, в т.ч. с подводом воды, тепловые пушки, ИК_обогреватели, маслонаполненные радиаторы: Frico, General, Olefini;
 профессиональный инструмент и расходные материалы: Outo Kumpu, Makita, Refco, Rothenberger, GCTube, Aspen, DKC, Sauermann, ESBE, ALU, DUCT, PVC, Alco Controls, COMAP, Joventa, Industrietechnik, Regin, ELDON, Gewiss, Friulsaider.
Адрес: г. Москва, Дербеневская наб., д.7, стр.23.
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Арсенал-Климат» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ, быть истцом, ответчиком, третьим лицом в суде.
Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
В своей деятельности Общество руководствуется ГК РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ и Уставом Общества.
Общество может иметь расчетные счета и другие счета в финансово-кредитных учреждениях, как в рублях РФ, так и в иностранной валюте.
Общество может иметь печать, штампы, торговый знак и другие реквизиты со своим наименованием на русском и английском языках.
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Арсенал-Климат».
………….
Для экономической характеристики деятельности предприятия проведем анализ его финансовых результатов, данные представим в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Арсенал-Климат»

Наименование показателей Значение показателей, тыс. руб. Темп роста, %
2007 2008 2009 2008 / 2007 2009 / 2008 2009 / 2007
Выручка от продажи продукции, работ и услуг
Себестоимость
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль

Предприятие достаточно стабильно развивается, так в целом за период выручка от реализации несколько выросла, причем если в 2008 году произошло снижение показателя, то в 2009 году наблюдается рост, и ее величина превысила уровень 2007 года на 1,71%.
Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период 2007-2009 гг. на 6,45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования предприятия. И действительно, валовая прибыль в 2009 году составила всего лишь 67,17% от уровня 2007 года, что наглядно иллюстрируется рисунком 2.2
…………….
2.3 Характеристика персонала ГК «Айсберг»
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами начнем с анализа динамики и структуры персонала предприятия. Данные анализа представим в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Динамика и структура трудовых ресурсов ООО «Арсенал-Климат»
Наименование показателей Значение показателей Структура, % Изменение, чел.
1. Рабочие (основные работники)
2. Руководители
3. Специалисты
4. Служащие
Итого

Численность сотрудников предприятия в динамике выросла на 5 человек, в том числе за счет роста основных работников на 2 чел., специалистов – 2 чел. и служащих 1 чел. (см. рисунок 2.4).
……….

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы. Фактическая численность работников предприятия несколько отличается от плановой численности. В частности, по плану предусмотрено 76 основных работников, однако их численность на протяжении 2008 и 2009 года составляла 74 человека. Потребность в руководителях удовлетворена полностью. Количество специалистов в 2009 году на 1 чел. превышает плановый уровень. Целесообразным является провести анализ обоснованности такого количества работников.
Наблюдается отклонение численности служащих, так по плану полагается 21 сотрудников, однако фактическая численность в 2007 и 2008 годах составила 19 человек, а в 2009 году 20 человек.
На эффективность предпринимательской деятельности оказывает влияние уровень образовании сотрудников, анализ трудовых ресурсов по уровню образования представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ трудовых ресурсов по уровню образования в ООО «Арсенал-Климат»
Образование Годы Удельный вес, %
2007 2008 2009 2007 2008 2009
Высшее
Среднее специальное
Итого


За рассматриваемый период количество работников со средним специальным образованием сократилось на 1 чел. Численность работников с высшим образованием выросла с 48 до 54 человек. Таким образом, за рассматриваемый период численность работников выросла на 4,03%, что произошло за счет роста работников с высшим образованием.
Далее для более полной характеристики обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведем анализ структуры по трудовому стажу работников, результаты представим в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Анализ трудового стажа работников ООО «Арсенал-Климат»
Стаж Годы Удельный вес, %
2007 2008 2009 2007 2008 2009
До 1 года
1-3 года
3-5 лет
5-10 лет
Свыше 10 лет
Итого


…………..
Производительность труда в динамике несколько снизилась, так если в 2007 году производительность труда работников составляла 1150 тыс. руб./чел., то в 2009 году – 1124 тыс. руб./чел. Производительность труда основных работников снизилась с 1981 до 1960 тыс. руб./чел. Динамика показателей производительности труда работников иллюстрируется рисунком 2.7.

Рис. 2.7. Динамика показателей производительности труда работников ООО «Арсенал-Климат»
Характеризуя динамику среднедневной выработки можно отметить, что она сократилась с 4638 до 4462 руб./чел., соответственно среднечасовая выработка сократилась с 580 до 558 руб./чел.
Следует отметить, что наименьшее значение показатели производительности труда имели в 2008 году, в 2009 году наблюдается их рост, однако уровень 2008 года достигнут не был.
2.4 Принципы приёма на работу и отбора
Одной из важнейших задач руководителя предприятия является создание дееспособного коллектива сотрудников. Отбор и оценка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:
 назначение на должности квалифицированных работников;
 нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.
Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественного продукта они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.
В ходе оценки процесса отбора и оценки персонала в ООО «Арсенал-Климат» были получены следующие результаты.
В целях отбора сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «Арсенал-Климат» использует различные методы, в том числе:
 личные контакты руководителя и других сотрудников;
 размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;
 подготовка собственных кадров;
 привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.
Внешние источники привлечения в компанию:
…………
2.5 Анализ системы оценки персонала ГК «Айсберг»
Система оценки персонала компании проводится ежегодно, оценка деятельности сотрудников направлена на решение следующих задач:
 определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижение поставленных перед ними целей и задач в оцениваемый период;
 определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и их профессиональных навыков:
 формирование резерва кадров на руководящие должности;
 стимулирование сотрудников для повышения качества и результативности труда.
Система оценки деятельности сотрудника строится следующим образом:
Сотрудник заполняет лист самооценки и передает его руководителю.
Руководитель заполняет лист оценки на сотрудника, знакомит сотрудника под роспись и передает уполномоченной комиссии для подведения итогов.
Основным негативным моментом такой оценки является предвзятость оценок обеих сторон.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
В основу системы оценки персонала ООО «Арсенал-Климат» положены следующие критерии:
………….
В 2010 г. повысили свою квалификацию 25 руководителей и 69 специалистов. Из них на консультационных семинарах, тренингах и краткосрочных курсах прошли обучение 48 человек по следующим направлениям:
 торговая деятельность;
 координация поставок:
 управление рисками;
 демередж;
 управление персоналом;
 бухгалтерский учет;
 информационные технологии и др.
Ввиду отсутствия предложений от высших учебных заведений Европы по программам повышения квалификации свыше 72 часов обучение персонала компании ограничивается краткосрочными курсами (до 5 дней) и семинарами.
2.6 Психологические аспекты системы оценки персонала
В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники. Но немаловажно учитывать психологические особенности работников, претендующих на то или иное место.
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.
Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.
У процедуры проведения аттестации в ООО «Арсенал-Климат» есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна «разворошить» коллектив, и неизвестно, что мы получим», - считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, - лучше не берись.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство руководителей и специалистов ООО «Арсенал-Климат» справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.
Основными методами, к которым прибегает ООО «Арсенал-Климат» для отбора кандидатов, являются:
 анкеты;
 интервью (собеседование);
психологическое тестирование;
 испытательный срок.
………….
ГЛАВА.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ГК «АЙСБЕРГ»
3.1 Применение новых методов оценки персонала
Модернизация системы оценки персонала, которая будет рассмотрена ниже, позволит ООО «Арсенал-Климат» решить следующие задачи:
 автоматизировать систему оценки персонала и сократить время обработки результатов;
 повысить объективность оценки персонала за счет увеличения количества экспертов и снизить предвзятость экспертов;
 сформировать портрет идеального работника на основании типичных качеств совокупности сотрудников с наибольшим сроком работы в компании (носителей корпоративной культуры) и упростить систему предварительного отбора за счет системы тестов, выявляющих эти качества.
Более полно определить потребности сотрудника в развитии и максимально эффективно строить план индивидуального развития или не делать его вообще, если сотрудник к нему не стремится, но ценен на своем месте.
Необходимо отметить, что за рубежом практика оценки персонала с использованием разных методик существует давно. Периодически раз в полгода или раз в год, в зависимости от динамики развития компании, проводятся подобные мероприятия. Такая работа позволяет сотрудникам задуматься о том, чего они хотят, при этом у сотрудников появляется и лояльность к компании – одна из компетенций, которая очень важна в настоящее время. Люди начинают размышлять, чем они могут быть полезны и соотносить свои интересы с интересами компании.
Рассмотрим предлагаемую методику.
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
В современных условиях существует множество методик проведения аттестации. Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Но есть и другие варианты - например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы.
Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы .
…………
Рис. 3.1. Этапы построения компетенций
При аттестации персонала важным является установление итоговой оценки. Итоговая аттестационная оценка - это не среднее арифметическое между оценкой за развитие компетенций и оценкой за достижение поставленных целей и стандартов. Это общая оценка уровня исполнения стратегии компании сотрудником и включает в себя:
Оценку за развитие компетенций;
Оценку за достижение поставленных целей и/или стандартов;
Оценка за дисциплинированность, выполнение правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции, других нормативных актов предприятия и разовых поручений руководителя.
При выставлении итоговой аттестационной оценки можно пользоваться предложенной матрицей (рис. 3.2):
……………
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Расчет экономической эффективности от вложений в человеческий капитал – один из самых сложных в том смысле, что весьма сложно оценить эффект в средне и долгосрочной перспективе.
Определим первый показатель эффективности – что окажется для компании эффективнее в долгосрочной перспективе - формирование собственного кадрового резерва и развитие персонала, либо привлечение персонала со стороны по мере выбытия сотрудников.
Расходы на совершенствование кадрового потенциала организации можно отнести к инвестициям в человеческий капитал – один из важнейших ресурсов организации. Расчет экономической эффективности при реализации инвестиционных проектов наиболее сложная часть любого бизнес-плана, так как затруднительно точно определить, как, то или иное мероприятие повлияет на эффективность функционирования предприятия в целом. В полной мере это утверждение относится и к инвестициям в человеческий капитал.
В нашем случае должны быть реализованы мероприятия, качественно отличающиеся по своим параметрам, рассмотрим возможный эффект от внедрения каждого из предложенных мероприятий.
Рассчитаем сначала затраты на реализацию методики оценки персонала по методики «360 градусов».
Рассмотрим возможность проведения такой оценки с привлечением специалистов – компании Business Software Solutions..
Выбор компании обусловлен тем, что:
головной офис компании является российским предприятием и утверждение инноваций в оценке будет проходить там. Следовательно компания должна быть понятна.
Business Software Solutions является разработчиком своего программного комплекса для оценки персонала и имеет возможность сделать любую настройку в нем. В том числе и возможный перевод его на английский – корпоративный язык ООО «Арсенал-Климат».
Тем не менее возможен выбор иностранного поставщика этих услуг.
Компания Business Software Solutions проводит исследования по методу 360° с использованием системы BSS AROUND. Исследования проводятся на базе сервера компании Busines Software Solutions. Оно включает в себя:
Разработку модели компетенций для организации, или адаптацию уже существующей под исследование по методу «360°»;
Консультационное сопровождение исследования, оперативное решение возникающих вопросов;
Подготовку и презентацию группового отчета по результатам исследования;
Анализ использованной в исследовании модели компетенции, подготовку и презентацию аналитического отчета.
После проведения исследования каждый его участник получает индивидуальный отчет, в котором подробно описываются его результаты. Все данные по компетенциям и индикаторам приводятся в рейтинг-баллах, позволяющих определить, каков уровень выраженности той или иной компетенции у респондента, по сравнению с другими участниками исследования. Также в отчете даются подробные рекомендации по развитию: как максимально эффективно использовать свои сильные стороны, и как развивать в себе те качества, которые не дотягивают до нужного уровня.
……….
Для анализа определим стоимость, рассчитывая на проведение оценки в Группе Компаний «Айсберг» – Офисе в Москве, средней численностью 288 человек из которых оценке подлежат 268 человек.
Таким образом, стоимость проведения аттестации с сопровождением компании консультантами (целесообразно на первой оценке) в нашем случае составит 2050 руб. за отчет с разработкой компетенций.
Общая стоимость работ составит:
2050*268 чел. = 549 400 рублей или 22 424 долл.
Как представляется, на этапе внедрения методика в дополнение к основной системе аттестации с участием консультантов будет более оптимально.
Также возможно предоставление программного обеспечения BSS AROUND для проведения исследований «360°» силами сотрудников кадровой службы ООО «Арсенал-Климат».
…………
В нашем случае прогнозируемый рост выручки составит 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат.
Прогнозное изменение выручки ООО «Арсенал-Климат» с учетом данных за 2009 г. представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Прогнозная динамика выручки ООО «Арсенал-Климат»
Динамика чистой прибыли ООО «Арсенал-Климат» с учетом данных за 2009 г. представлена на рисунке 3.4.

Рис. 3.4. Прогнозная динамика чистой прибыли ООО «Арсенал-Климат»
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы: в случае реализации предложных мероприятий выручка от реализации вырастет на 311879 тыс. руб., себестоимость на 282238 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 26503,8 тыс. руб. прибыли от продаж, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала эффективны с экономической точки зрения.
При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (в результате внедрения комплексной системы оценки персонала в коллективе будут оставаться люди, соответствующие корпоративной культуре ООО «Арсенал-Климат», соответственно, в компанию будет попадать меньше «случайных» людей, в связи с этим возрастает реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).
В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.
Итак, подведем итог.





ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления персоналом организации - система, в ко¬торой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Оценка персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова.
Объектом исследования являлось ООО «Арсенал-Климат», входящее в Группу компаний «АЙСБЕРГ». В ходе работы был проведен анализ наличия состава и использования персонала предприятия.
Численность сотрудников предприятия в динамике выросла на 5 человек, в том числе за счет роста основных работников на 2 чел., специалистов – 2 чел. и служащих 1 чел.
Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие» - 57,36% (по данным за 2009 году), численность рабочих при этом составила 74 человека.
Вторая по своей величине и соответственно удельному весу категория «служащие» - 15,5% (численность составила 20 человек). Удельный вес категорий «руководители» и «специалистов» в 2009 году составил 13,95 и 13,8% соответственно.
Кадровый состав работников представлен в основном работниками со средним специальным образованием, однако их доля в динамике несколько снизилась. Так, если в 2007 году 38,71% работников имели высшее образование, а 61,29% среднее специальное, то в 2009 году это соотношение составило 41,86 и 58,14%. Рост удельного веса работников с высшим образованием, несомненно, является положительным моментом.
На предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет (по годам удельный вес составил соответственно 62,9%, 57,81%, 55,81%), далее свыше 10 лет (16,94%, 16,41% и 17,83% соответственно в 2007, 2008 и 2009 гг.) и 3-5 лет (9,68%, 12,5% и 12,4%).
Коэффициент текучести находится на низком уровне, однако в динамике наблюдается некоторый его рост с 0,02 до 0,06. Несколько сократился коэффициент постоянства кадров, тем не менее, его значение продолжает оставаться на высоком уровне, и поданным за 2009 год составило 0,94 – т.е. 94% сотрудников предприятия отработали год полностью.
Таким образом, можно сделать вывод, что трудовые ресурсы предприятия представляют собой достаточно устоявшийся коллектив, уровень образования которого в динамике повышается.
Производительность труда в динамике несколько снизилась, так если в 2007 году производительность труда работников составляла 1150 тыс. руб./чел., то в 2009 году – 1124 тыс. руб./чел. Производительность труда основных работников снизилась с 1981 до 1960 тыс. руб./чел.
Итак, анализ эффективности управления персоналом показал наличие как положительных моментов в деятельности системы управления, так и довольно серьезных проблем.
Оценка действующей системы управления персоналом ООО «Арсенал-Климат» выявила основные следующие проблемы:
- методы развития персонала на данном предприятии не удовлетворяют современным условиям. Необходима корректировка существующих методов;
- проведение аттестации 1 раз в 3 года не позволяет составлять план постоянного индивидуального развития сотрудников. И соответственно не стимулирует к самосовершенствованию;
- система оценки персонала имеет ряд погрешностей, проявляющихся в формальности оценки, направленности ее на финансовую составляющую деятельности сотрудника;
- система обучения персонала не обеспечивает непрерывность обучения работников, достигаемую за счет охвата всех категорий персонала теми или иными формами традиционного обучения, а также за счет поддержки и управления процессом самообразования.
Суть рекомендаций, предложенных в настоящей работе, можно определить следующим образом: оптимизация работы кадровой службы предприятия. В качестве рекомендации по оптимизации системы оценки персонала предложено использование методики «360 градусов» или «круговой оценки», Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного.
Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»).
Рассмотренные выше рекомендации по совершенствованию оценки персонала сложно точно оценить с точки зрения их экономической эффективности.
При условии, кадровая служба будет работать эффективно, то производительность труда должна возрасти не менее, чем на 10 %, а прогнозируемый рост выручки составит 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат.
В случае реализации предложных мероприятий выручка от реализации вырастет на 311879 тыс. руб., себестоимость на 282238 тыс. руб., также предприятие дополнительно получит 26503,8 тыс. руб. прибыли от продаж, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые в работе инновации являются экономически целесообразными и уместными на данном этапе развития компании.
Итак, все мероприятия по повышению эффективности управления персоналом должны быть направлены на создание внутри предприятия такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Все это способствует развитию, как личности, так и предприятия в целом и улучшению его финансовых результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2010.
2. Гражданский Кодекс РФ. - СПС ГАРАНТ, 2010.
3. Абчук В.А. Система управления организацией. – М.: Перспектива, 2010. 405 с.
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с.
5. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: Финансы и статистика, 2008.
6. Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы). Практикум. – М.: Инфра-М, 2010. – 319с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 239 с.
8. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити, 2009.
9. Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности). Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – 512 с.
10. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 236 с.
11. Голубцова Л.А. Оценка персонала: собираем пазл. //Управление человеческим потенциалом, 2009, № 1.
12. Доминик Купер, Робертсон Иван Т., Гордон Тинлайн Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. – М.: ЮНИТИ, 2009.
13. Ежова Н.Н. Новые тесты для отбора персонала. – М.: Феникс, 2008.
…………………