Как привлечь работника на предприятие. Даешь молодежь! Как привлечь молодых сотрудников в компанию

Заринэ Карапетян, руководитель HR проектов CITY Consulting Group

Для компании, стремящейся стать лидером в отрасли, первоочередной целью является привлечение как можно большего числа клиентов. Ведя борьбу за потребителя, каждая организация выбирает свою стратегию: одни выходят на рынок с довольно агрессивными маркетинговыми акциями, другие делают ставку на исключительное качество продукции, третьи — на высококлассное обслуживание и сервис. Однако основой конкурентоспособности любой компании являются люди, благодаря которым осуществляются шаги к успеху. Именно сотрудники - их квалификация, знания, личностные качества - гарантия реализации любой стратегии организации.

ПЕРСОНАЛ

Мы стремимся стать лидерами в нашей отрасли

и поэтому привлекаем к сотрудничеству лучших специалистов.

Владелец крупного холдинга

Действительно, многие компании-лидеры так и поступают - привлекают к работе лучших профессионалов в отрасли. Как это сделать? Путей несколько, и наиболее действенны они в комплексе. Первый вариант - хедхантинг (англ. head hunting - «охота за головами») - популярное понятие в современной науке о подборе персонала, суть которого заключается в переманивании сотрудников у конкурентов. Этот способ довольно затратен, т.к. специалисту, которого вы переманиваете, необходимо предложить более привлекательные условия: заработную плату, превышающую его существующий доход более чем на 30%, дополнительные бонусные схемы, гарантии и льготы. Да и услуги хедхангтинга стоят достаточно дорого.

Не стоит пренебрегать рынком труда - нередко высококвалифицированные специалисты ищут работу по открытым вакансиям компаний. Однако здесь немалую роль играют менеджеры HR-служб, которым приходится выполнять большой объем работы по поиску, отбору и оценке кандидатов. При нехватке внутренних ресурсов компаниям целесообразнее привлекать к выполнению этих задач кадровые агентства.

Основываясь на собственном опыте, отмечу, что бывают редкие случаи, когда профессиональный специалист сам приходит в компанию. Поработав определенное время на изначально предложенной должности, он понимает, в каком направлении желает развиваться, следит за положением компаний в отрасли, выбирает наиболее привлекательные для себя варианты карьерного роста и предлагает свою кандидатуру. Именно такие специалисты являются наиболее эффективными и лояльными к компании.

Еще одним источником «поставки» профессиональных сотрудников могут быть личные связи, знакомства топ-менеджеров и владельцев компаний. Как правило, топ-менеджер, приходя в новую организацию, приводит с собой лучших специалистов, с которыми он работал на предыдущем месте. Да и владельцы, развивая новое направление или новый бизнес, предпочитают ставить во главу компании людей, профессионализм и ответственность которых проверены годами успешной совместной работы. Без сомнения, каждая компания должна растить собственных профессионалов, вкладывать в их развитие средства и знания сейчас, чтобы через определенное время получить многократный экономический эффект, который станет результатом правильного управленческого решения, позволившего линейному сотруднику стать лидером и ведущим специалистом.

Отдельно следует отметить, что если раньше компании искали «лучших из лучших» только на ключевые позиции, то теперь это правило все чаще распространяется на подавляющее большинство должностей. Дело в том, что любая компания - как корабль в бушующем океане опасностей и возможностей. От слаженной и квалифицированной работы всего персонала зависит, победит стихия или команда.

МОТИВАЦИЯ

Я работаю в этой компании,

поскольку она не похожа ни на одну другую.

Сотрудник крупной компании

Давайте ответим на вопрос: чем может выделяться компания на фоне других для высококлассного специалиста? Предлагаю вам привести примеры согласно вашему опыту. Думаю, факторы, которые мы отметим, совпадут. Итак, среди этих факторов можно выделить:

■ продукт / решение;

■ цели компании;

■ руководство и команда;

■ технологии;

■ задачи и возможности сотрудника;

■ условия труда, заработная плата;

■ компенсационный пакет.

Каждый из нас проводит на работе значительную часть своего времени. Сознательно «губить» собственную жизнь не желает никто, и в этой связи большинство специалистов ищут именно «свою» компанию, в которой будет комфортно работать. Критерии выбора у каждого индивидуальные - от места расположения до статуса организации. Компания, в свою очередь, не столь мобильна, как отдельная личность. Соответственно, критериев выбора у нее значительно меньше, и они остаются постоянными:

■ квалификация сотрудника;

■ его личностные качества;

■ заработная плата.

Не все компании - лидеры, но каждая занимает собственную нишу на рынке. Итак, как же удержать ценных сотрудников? Опыт показывает, что заработная плата - не основная движущая сила, мотивы работника зачастую гораздо глубже, чем материальная выгода. Всем известно, что уровень заработной платы в крупных компаниях не самый высокий. Его показатели близки к среднерыночным, а порой и ниже. Однако организации-лидеры могут предложить своим сотрудникам массу других преимуществ: обширный соцпакет, обучение за счет компании, современные механизмы управления, передовые технологии деятельности. Некрупные же фирмы, в свою очередь, привлекают специалистов, предоставляя им обширную зону ответственности и существенные полномочия, возможность зарабатывать больше при высоких результатах работы, сплоченный коллектив, «семейную» атмосферу.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Человек - существо социальное, поэтому среда, в которой он находится, играет важную роль для личностного и профессионального роста. Специалисты, принадлежащие к категории «ценных сотрудников», отличаются как раз тем, что, накапливая опыт, они постепенно вникают в суть ключевых вопросов, тесно связанных с таким явлением, как дух компании. В первую очередь специалист понимает, ради чего организация существует на рынке и какие внутренние инструменты позволяют ей развиваться. Исходя из этого он может скорректировать свой личный план действий, проанализировав то, какой вклад способен внести он сам, а также его коллеги в общее дело. Отсюда вытекает возможность оценить результативность работы каждого сотрудника и то, насколько лояльна компания к своим специалистам.

Изменениям подвержено все - и люди, и компании, и принципы. Но вы наверняка замечали - любая организация придерживается критериев работы, утвержденных собственником. Это справедливо и для особенностей корпоративной культуры, которые зачастую отражают характер, вкусы, мировоззрение владельца бизнеса. Составить достаточно подробный «портрет» собственника можно, например, по тому, как вас встречают в приемной, как в компании проводят собеседования, совещания, доверяют участок работ, решают проблемы, взаимодействуют с клиентами, поздравляют с днем рождения, поддерживают в трудной жизненной ситуации, проводят корпоративные мероприятия, обучение и многое другое. Правила хорошего тона существуют на протяжении веков, но даже они претерпевали изменения. Что уж говорить о корпоративной этике - эта хрупкая субстанция требует постоянного внимания со стороны руководства организации и участия каждого сотрудника.

В зависимости от размера компании проработкой вопросов, связанных с корпоративной культурой, может заниматься собственник, HR-директор, менеджер или директор по корпоративному развитию компании. Потакать всем запросам работников не следует. Каждая организация должна иметь собственные корпоративные ценности и подбирать сотрудников в соответствии с ними. Система ценностей должна выстраиваться «сверху» и прививаться персоналу поэтапно. Коллективное следование общим ценностям, которое распространяется и на топ-менеджмент, создание необходимых условий для их реализации - залог формирования суперкоманды и успешного развития компании.

В последние два-три года стало довольно распространенным такое явление, как удаленная работа, когда часть сотрудников выполняют обязанности, не требующие присутствия на рабочем месте. В подобных ситуациях ухудшается взаимодействие между членами коллектива, ослабевает сплоченность команды. В таком случае руководителю необходимо больше внимания уделять поддержанию корпоративного духа. На помощь могут прийти современные телекоммуникационные средства, которые позволят общаться и обмениваться информацией сотрудникам, находящимся далеко друг от друга. Вот пример из практики нашей компании: как известно, консалтинг - это постоянное общение с клиентами. Работа консультантов носит разъездной характер, и собраться всем вместе довольно сложно. Именно поэтому в нашей организации было введено «правило понедельника»: каждый понедельник в первой половине дня мы собираемся в офисе, выделяем около двух-трех часов на решение рабочих вопросов, обмен информацией, обсуждение планов и просто общение друг с другом. Помимо этого в течение дня все мы находимся на связи с помощью телефонов, Интернета и прочих средств коммуникации.

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

Однако если у вашей компании есть не только стремление занять лидирующие позиции в своей сфере, но и возможность предложить соискателю достойную заработную плату, вы вправе привлекать лучших высокооплачиваемых специалистов. Но имейте в виду, что не все продается и покупается за деньги - кроме экономической выгоды, должна быть и моральная. Если вы ставите перед собой долгосрочные цели, то и союз специалиста с вашей организацией должен быть основанным на доверии, уверенности друг в друге и взаимной пользе.

Опыт участия в международных проектах с привлечением иностранных специалистов показал, что для россиян главными факторами ощущения успешной трудовой деятельности являются сама возможность работы, азарт от достижения поставленных целей и одобрение руководства. Кроме того, нам нисколько не страшны переработки.

Как известно, мировой финансовый кризис привел к резкому понижению уровня заработной платы в нашей стране, что коснулось практически всех сфер деятельности. Часть компаний достаточно быстро оправилась и вновь повысила зарплаты, часть не сумела улучшить свои показатели. При этом подавляющее большинство специалистов из компаний, принадлежащих ко второй группе, не отказалось сотрудничать со своими работодателями: люди понимают, что данная ситуация временна и вскоре изменится в лучшую сторону.

Казалось бы, если у компании нет возможности платить «рыночную» зарплату, а также предоставлять работникам привлекательные бонусы и льготы, то ей остается довольствоваться теми сотрудниками, которых «никто не берет» на работу. Осмелюсь опровергнуть данное мнение. Такие компании могут привлечь профессиональных специалистов при соблюдении четырех правил.

1. Искать нужных людей из числа проживающих в ближайших районах. Москва -огромный мегаполис. Необходимость ежедневно преодолевать большие расстояния, а также пресловутые пробки склоняют все большее количество людей искать работу вблизи дома. Материальные и временные затраты на проезд, а также расшатанную нервную систему не всегда можно компенсировать чуть более высокой зарплатой. К тому же компании и сетевые ресурсы по трудоустройству дают возможность территориального поиска вакансий и работников.

2. Предоставлять возможность гибкого графика работы. К сожалению, «гибкий график» у многих людей ассоциируется с бездельем, но ведь в сотруднике важна эффективность его работы, которая отражается в результатах труда, а не в сидении за компьютером с 9.00 до 18.00. Естественно, это не касается таких должностей, как, например, оператор call-центра. Таким образом, если вы склонны контролировать результаты работы сотрудника, а не процесс, то смело внедряйте гибкий график.

3. Приглашать на работу молодых специалистов. Пусть это будут соискатели с не очень большим опытом работы, но способные быстро вникать в поставленные перед ними задачи.

4. Приглашать на работу людей старшего возраста. В силу нежелания многих компаний принимать специалистов «за 45» таких кандидатов большое количество, они готовы работать за меньшую зарплату, а их опыту и знаниям могут позавидовать молодые и амбициозные специалисты.

ВОЗМОЖНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Некоторые специалисты имели возможность оценить преимущества наличия социального пакета, в который входят медицинская страховка, абонемент в фитнес-клуб, оплата услуг связи, служебный транспорт, премии, обучение. Для кого-то такие бонусы пока недоступны. В связи с этим возникает важный вопрос: как заинтриговать первую группу потенциальных сотрудников?

Не секрет, что рутинная работа и однотипные операции надоедают и быстро приводят к усталости, нежеланию выполнять свои обязательства, ведь природа заложила в нас постоянное стремление к постижению нового. Так и на работе: даже находясь на одной должности, можно и нужно выполнять новые операции. Мне импонирует опыт крупных иностранных компаний, в частности японских. Люди могут работать в них всю свою жизнь, но на разных позициях. По достижении определенных результатов японские специалисты распределяются в другие отделы и даже на другие должности. Таким образом, руководство, с одной стороны, стимулирует работников не расслабляться, с другой - получает более квалифицированный персонал. Все в тех же японских компаниях, согласно стратегии кайдзен, каждый специалист считает своим долгом внести предложение по оптимизации деятельности того или иного бизнес-процесса, что полезно не только для ума, но и для кошелька сотрудников, поскольку лучшие предложения поощряются.

Во многих компаниях интенсивно работает система кадрового резерва, когда специалист может развиваться в рамках своей организации. Некоторые фирмы все чаще реализуют социально-значимые городские и международные проекты, в рамках которых сотрудники переключаются на новые задачи, получают дополнительный опыт, а также новые связи.

Отдельно хочется остановиться на вопросе о том, следует ли удерживать отдельных специалистов. Решение всегда индивидуально: в ряде случаев за конкретным человеком может уйти вся команда, и вы останетесь ни с чем. В других ситуациях положение дел способно резко измениться в лучшую сторону: уйдет конфликтный человек, а на его место придет пользующийся авторитетом и доверием. Всегда необходимо анализировать, что происходит в компании и каковы риски ухода того или иного специалиста.

Никогда не забывайте о том, насколько тесен мир. Если так сложилось, что вам приходится расстаться с человеком, делайте это красиво: наступит момент, когда вы сможете быть полезными друг другу. Если ни у вас, ни у работника на душе не останется неприятного осадка, то можно забыть минувшие разногласия и направить общие силы на новые задачи. Именно так поступил мой клиент - вновь принял на работу бывших сотрудников. За время работы в другой организации те приобрели дополнительный опыт и новые контакты, став для компании еще более ценными.

В заключение хотелось бы отметить, что работа с персоналом - непрерывный и циклический процесс. Лучшие специалисты обратят на вас внимание, если компания будет представлять для них определенный интерес, который, в свою очередь, во многом зависит от слаженной работы вашей команды.

Прошли те времена, когда люди предпочитали десятилетиями трудиться на одном месте. Исследования показывают, что представители поколения «миллениалов» (родившиеся в конце 80-х - начале 90-х годов) задерживаются в компании в среднем на 4 года и 4 месяца. Они готовы приносить пользу работодателю ровно до тех пор, пока он в ответ удовлетворяет их основные потребности.

Президент компании «Fidelity Investments» Кейтлин Мерфи (Kathleen Murphy) уверена , что стратегии, которые подходят для повышения лояльности клиентов, могут успешно применяться и для удержания талантливых специалистов . Вашим людям нужна не новая кофеварка, а индивидуальный подход!

Чего хотят сотрудники?

Чтобы понять, как действовать, нужно сначала получить ответы на важные вопросы:

• что делает ваших сотрудников счастливыми и удовлетворенными?

• что побуждает их ежедневно приходить в офис , решать сложные вопросы и помогать вам добиваться поставленных целей?

• за что они ценят коллектив и руководство?

Для многих компаний задачей с самым высоким приоритетом является обеспечение удовлетворенности клиентов. Всем известно, что люди ждут от бизнеса высококлассного сервиса, индивидуального подхода и нестандартных решений, обеспечивающих «вау-эффект».

Члены вашей команды хотят того же: работать над интересными проектами, знать, что к их мнению прислушиваются, быть уверенными, что лидеры заинтересованы в их обучении и развитии.

Дайте людям желаемое, и вам не придется беспокоиться о текучке кадров.

Относитесь к каждому, как к личности

Персонализация важна . Прежде, чем сделать что-то для своих сотрудников, узнайте, чего они на самом деле хотят. Возможно, новый гарнитур для кухни или бесплатное печенье - совсем не то, чего от вас ждут.

Люди хотят работать в среде, где ценят их индивидуальность . Важно проявлять гибкость и быть готовыми, скажем, корректировать рабочий график сотрудников. Возможно, кому-то из членов вашей команды удобнее работать из дома или приезжать в офис раньше остальных? Предоставьте им такую возможность!

Создаете бонусную программу? Прислушайтесь к мнению сотрудников. Что для них важно? Наличие медицинской страховки? Адаптационный пакет для новичков? Расширенный отпуск по беременности и родам?

СКАЧАТЬ КНИГУ >>

Будьте проще

Клиенты побаиваются сложных схем взаимодействия. Сотрудники с ними солидарны. Они не любят бюрократические проволочки, многостраничные отчеты, бесцельные совещания и устаревшие технологии.

Создание предельно простой организационной структуры поможет вашим подчиненным работать быстро и максимально эффективно.

Дайте людям возможность расти

Исследования показали, что половина представителей поколения «миллениалов» считает возможность обучаться и развиваться ключевой при выборе места работы. Их часто отпугивают крупные корпорации, где этому не уделяется должное внимание.

Сделайте акцент на инновационных программах обучения . Пусть ваши менеджеры станут коучами и лидерами, которые способны делиться знаниями и навыками.

Истинное призвание руководителя - дать людям возможность раскрыть свой потенциал и позволить работать так, как им удобно . Он должен стать тренером, который помогает сотрудникам оттачивать свое мастерство и дает им оперативную обратную связь. Лидеры обучают и вдохновляют, а менеджеры управляют. Чувствуете разницу?

Лучшие компании заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, поэтому вкладывают силы и время в рост принятых на работу специалистов. Они дают каждому возможность почувствовать себя значимым для работы всей команды . Здесь каждый сотрудник:

• знает , что он важен;

• уверен , что лидеры будут инвестировать в него столько же сил, денег и времени, сколько в клиентов;

• может работать легко;

• осознает свою роль в общем деле и понимает, что вносит позитивные изменения в жизни других людей.

Поверьте, специалисты, которые любят свою работу и выполняют ее с вдохновением - ваш самый ценный ресурс!

Молодые сотрудники — будущее компании. Они активны, полны свежих идей, открыты всему новому, готовы к экспериментам, способны меняться, учиться, получать полезный опыт. HR-специалисты ведут охоту за представителями поколения Y или миллениалами — юношами и девушками, родившимися после 1981 года.

По данным портала career.ru, за прошедший год количество вакансий для молодежи выросло на 16%, а в Москве и области — на 40%.

Основные характеристики поколения Y: разнообразие интересов, стремление совмещать работу и хобби, коммуникабельность, свободное обращение с новыми технологиями, любовь к свободе, индивидуализм, желание самореализоваться.

Миллениалы ценят независимость, новые впечатления, яркие эмоции, социальную ответственность, стремление принести пользу обществу, обращают внимание на личные качества.

Обычные методы мотивации с представителями поколения Y не работают. Чтобы привлечь в на работу молодого специалиста, мало предложить ему высокую зарплату и карьерный рост. Для них важнее постоянное развитие, свобода, имидж компании, интересный опыт, новые идеи.

Информацию о работодателях миллениалы получают из социальных сетей, форумов, сайтов. Их интересует атмосфера в коллективе, комфортные условия работы, возможность участия в увлекательных проектах, миссия и ценности.

Инновационные разработки BIG JACK формируют положительный образ компании, повышают ее ценность в глазах сотрудников, помогают привлекать на работу молодых специалистов.

Единица привлекательности

Степень притягательности компании для сотрудников легко измерить и выразить в числовом виде. Для этого служит EAI — индекс привлекательности работодателя. При расчете EAI, персонал оценивает, насколько в компании комфортно, прибыльно и интересно работать. На его величину влияют:

— вовлеченность персонала в коммуникации;

— разделение сотрудником ценностей компании;

— то, насколько работник чувствует себя частью коллектива;

— повышение эффективности сотрудников.

Можно ли увеличить EAI? Это просто. Задача решается организацией event.

Повысить вовлеченность помогут корпоративные мероприятия — юбилеи компании, новогодние корпоративы, отраслевые праздники. Для налаживания коммуникаций служат тимбилдинги, курсы, квесты. Компания BIG JACK знает секрет превращения событий в эффективный HR-инструмент.

Как измерить лояльность

Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных. Результат подсчитывается с помощью опроса.

По результатам исследований Аналитического центра НАФИ, проведенных в 2016 году, лишь 15% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а 62% не удовлетворены местом работы. Среднее значение NPS составляет -47 баллов.

После событий, организованных «БИГ ДЖЕК», индекс NPS равен +74 балла и более.

Event, попадающий в сердце

Компания BIG JACK разработала схему мероприятия для укрепления бренда работодателя. Используется маркетинг впечатлений и такая последовательность действий:

1. Организация яркого, запоминающегося, эмоционального события.

2. Рассказ о нем внутри компании и вовне посредством корпоративной газеты, рассылки, сайта, социальных сетей, форумов.

3. Ознакомление с информацией потенциальных сотрудников, которые вдохновляются и сами ищут подходящие вакансии компании, звонят в отдел кадров.

Такой подход позволяет клиентам компании «БИГ ДЖЕК» получить максимум пользы от проведенных мероприятий, сэкономить расходы на поиск и привлечение молодых сотрудников, получив выгоду до 147% с каждого рубля, инвестированного в корпоратив или тимбилдинг.

Андреев Николай — генеральный директор event-агенства Биг Джек — bigjack24.ru .

Компания БИГ ДЖЕК решает задачи бизнеса своих клиентов с помощью мероприятий и делает это в формате 24/7. Форматы мероприятий: корпоративные мероприятия, тимбилдинги, деловые мероприятия, внешние (клиентские) мероприятия.

Можете называть себя “кладоискатель высшей категории”,
если вам не по вкусу “взломщик”. Некоторые именуют себя так.
Нам-то все равно. Гэндальф сообщил нам, что один местный
специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь,
в среду, на пять часов.

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
• образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Кто занимается набором персонала?

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений , в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс . Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• при перераспределении персонала;
• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий . В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация . Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания ), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости . Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства ). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации . Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
• структурная реорганизация или использование новых схем производства;
• временный наем;
• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

К н = (Р к + П р + О р) : Ч ,

где К н - качество набранных работников, %;
Р к - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
П р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
О р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Успех любого бизнеса зависит от того, каких работников мы можем привлечь для работы на предприятии. Инструменты и механизмы не работают и не дают доход без людей. Понимая это, мы ищем тех сотрудников, кто будет отлично выполнять свою работу, увеличивая, таким образом, доход. Но нередко вместо решения проблем и хорошо сделанной работы мы получаем новые заботы и разочарования. Что надо сделать для того, чтобы к нам приходили те, кто действительно может стать помощником, а не "миной замедленного действия"?

Каждый из руководителей когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда у дверей очередь из кандидатов, но уже на этапе предварительного изучения резюме видно, что выбрать не кого. И с каждым новым собеседованием все больше и больше разочаровываетесь. Иногда даже возникает мысль: "может, я хочу слишком многого?", или: "может быть, таких людей просто больше нет". Но здравый смысл подсказывает, что нужные нам люди где-то есть, только почему-то не приходят, или приходят, но не к нам. Так в чем же причина? Почему они - умные, порядочные, ответственные, целеустремленные - настоящие "тигры" производительности, не приходят к нам на собеседование? Как же их привлечь?

Эта статья - рассказ об одном из методов составления объявление о вакансии таким образом, чтобы на него откликнулись кандидаты с нужными способностями. То, что написано ниже не имеет никакого отношения к психологическим фокусам и НЛП. Метод основан на здравом смысле и понимании истинной природы человека, раскрытой в работах Л. Рона Хаббарда.

Приманка

Сегодня есть много методов отбора, разнообразных тестов и "схем" собеседований, позволяющие определить подходит нам кандидат или нет. И есть множество способов для определения пригодности - от большого набора тестов до практичного, но дорогого "бросания на середину реки" и наблюдения: выплывет или нет. Но успех действия по найму в большой степени определяется еще ДО собеседования и знакомства с кандидатом и даже до того, как мы получаем его резюме. Он зависит от того, кого мы привлекаем своим объявлением о вакансии - "ягнят" или "тигров"? Можно проводить сотни собеседований и тратить на это уйму времени и сил, как это обычно и происходит, но если в очереди в отдел кадров "ягнята" - "тигра" из них не выбрать не получится.

Люди - очень рациональные существа, особенно хорошо это заметно в быту. Так, например, когда человек собирается на рыбалку - он берет с собой для привлечения рыб не мармелад, а червей. Причина этого проста - он точно знает, что рыбы мармелад не любят, возможно, вкус мармелада им просто противен. А вот червей они любят очень сильно, даже крючок готовы глотать, так им черви нравятся. Поэтому, если мы хотим привлечь "тигра", то в ловушку лучше положить мясо, а не траву. Отсюда простой вывод - надо точно знать, кого мы будем ловить, и что он любит, а что - нет. И это важно потому, что объявление о вакансии - это своеобразная приманка. Если приманка рассчитана на "пиявок", то, сколько не трать средств на публикацию это объявления - "тигра" на нее не поймать. "Тигр" на нее может попасться только совсем больной или сумасшедший. И правда, в том, что большинство рекрутеров пытаются поймать "тигра" на пучок прошлогодней травы. Вот "живой" пример объявления о вакансии из раздела "руководители" (название компании изменено, остальное точно по тексту): ЗАО "АБВ" приглашает на работу зам. начальника отдела международных перевозок. ВО, ОР в аналогичной должности, з/п: 1600 грн + премия. Что в этом объявлении выступает в роли приманки? - название должности и зарплата. Вроде неплохо? Но работает ли эта приманка при охоте на "тигра"?

Это действительно привлекательно, или это - пучок прошлогодней травы? Кого будет привлекать такое объявление? Следуя логике - это будет человек, который хочет иметь визитку с надписью "зам. начальника отдела международных перевозок", так же он имел такую визитку в прошлом и может прожить на 1600 гривен. Возможно, это объявление привлечет немало кандидатов, но привлечет ли оно внимание того, кто действительно любит заниматься управлением перевозками, кто получает удовольствие от того, что его транспорт не простаивает ни минуты и кто любит и может приводить дела в порядок? Что на самом деле может привлечь внимание того самого "тигра", когда он хочет найти новое место работы? Получив ответ на этот вопрос, можно легко понять, будет ли работать такое объявление, или что действительно надо использовать как наживку.

Узнать "тигра"

Есть очень много публикаций о мотивации, стимулировании и всяких подобных вещах и, безусловно, в них есть некоторое количество здравых и полезных идей. И можно, "под микроскопом" рассмотреть все стороны этого вопроса, но есть гораздо более простой и точный путь. Можно просто спросить самих "тигров" о том, что они любят больше всего на свете. Ни для кого не секрет, что для того, чтобы точно знать вкусы заказчика надо сделать опрос - и просто узнать о его вкусах и потребностях "из первых уст". Часто лучше всего просто опросить тех, кого мы хотим видеть среди сотрудников своей компании. Спросить у них, что для них важно при выборе рабочего места? Что привлекает их внимание?

Руководитель или рекрутер частенько даже представить себе не может, что важно для профессионала той или иной профессии. Опыт показывает, что прогнозы относительно того, что думает даже квалифицированный бухгалтер или слесарь, или продавец, как правило, очень далеки от того, что есть на самом деле. Хотите убедиться - спросите! Просто спросите, что для него действительно важно при выборе места работы? Где он будет искать объявления о вакансиях в процессе поиска работы?

Этот опрос надо проводить ТОЛЬКО среди тех людей, результаты работы которых, действительно известны. Это могут быть ваши сотрудники или сотрудники знакомых и друзей. Важно только опросить лучших работников, тех, кто дает реальный результат, а не тех, кто хорошо выглядит или нравится руководителю. Потому, что если Вы опросите "робких и застенчивых" и используете эти данные для составления объявления, то большинство обратившихся в отдел кадров будут "робкими и застенчивыми". А если Вы опросите продуктивных, то, скорее всего такие и придут.
И если Вам нужен хороший продавец - просто опросите нескольких хороших продавцов, и Вы сможете обнаружить то, что для них действительно является важным при выборе работы. Если, например Вы получили ответы:

* На 1-й: Качество продукции, которую нужно продавать
* На 2-й: Стал получать больше удовольствие от общения с заказчиками.
* На 3-й: Профессиональная подготовка сотрудников компании.
* На 4-й: Хороший стол, компьютер и улыбающиеся лица вокруг.

Это только пример, но если ответы - именно такие, то мы уже точно знаем, что нужно использовать в объявление как приманку. И это может быть такое объявление:

"Если Вы - продавец, который любит продавать качественную продукцию, и хотите стать полноправным членом команды настоящих профессионалов - у Вас есть возможность получить это. Наградой за эту работу будет хорошая оплата и удовольствие от общения с довольными заказчиками".

Проверка эффективности

И это - только приманка, поэтому также нужно добавить в объявление все требования, которым должен отвечать кандидат на эту должность. Вот только размер оплаты в объявление я добавлять не рекомендую, особенно, если она выше среднего и слабо зависит от результатов работы, потому это - приманка только для тех, кого привлекают деньги в первую очередь. Каждый уважающий себя профессионал знает, что если есть результаты в работе - оплата есть всегда. Если пытаться привлечь размером зарплаты - придут те, кого интересует в первую очередь зарплата, а среди таких людей мало тех, кто действительно заботится о результате. Хорошо. Объявление составлено. Но всегда остаются сомнения - все ли правильно? Кроме того, одну и ту же мысль можно выразить в "приманке" разными способами. Какой вариант лучше? Желательно было бы проверить эффективность такого объявления до публикации. Как это сделать? Ответ также прост - покажите подготовленные варианты объявления людям, которых Вы опрашивали ранее, и задайте вопросы:

1. Если бы вам прошлось искать новое место работы, привлекло бы вас это объявление?
2. Какой из этих вариантов для вас выглядит более привлекательным?
Теперь выбирайте лучший вариант - и вперед! Только никогда не забывайте о здравом смысле. Если не получаете правильный результат - значит совершаете не те действия, которые приводят к результату.Если Вы провели опросы, составили объявление, выбрали с помощью опроса лучший вариант, и к вам обратилось слишком много кандидатов - просто укажите более жесткие требования, если наоборот - найдите что-то еще более привлекательное для кандидатов.

Доверстка 1

Вопросы для опроса:

1. Когда Вы выбирали место работы, что для Вас было бы наиболее важным?
2. Как результат выбора вами места работы повлиял на Вашу жизнь? Что в ней изменилось?
3. Если бы вам пришлось выбирать из нескольких предложений работы с приблизительно равными условиями, то, что для Вас было бы решающим? (Если ответ - оплата, спросить: а что на втором месте?)
4. Когда я говорю: "отличное рабочее место", какая картинка у Вас возникает?
5. Когда Вы искали работу, где вы искали информацию о вакансиях? (Или если сотрудник никогда не искал такую информацию: если бы Вы стали искать новое место работы, где бы Вы искали подходящие предложения работодателей?)

Доверстка 2

Правила, которые надо соблюдать при проведении опроса:

1. Опрашивать следует тех, кто результативен именно в том, что будет делать будущий сотрудник, которого мы ищем.
2. Проводить опрос должен человек, который доброжелательно относится к людям и может легко общаться с незнакомыми людьми.
3. Ответы на вопросы должны быть записаны точно так, как были произнесены. Это очень важно, так как кроме смысла ответа также важна и терминология, которая используется специалистами той или иной профессии.
4. При опросе надо обязательно добиваться ответа на каждый из вопросов. Если человек затрудняется ответить - скорее всего, он не понял вопрос. Надо постараться прояснить ему смысл вопроса другими словами.
5. Ни в коем случае нельзя задавать "наводящие" вопросы или каким-либо другим способом подталкивать к какому-то виду ответа.
6. Если в ответ на любой вопрос звучит "деньги" надо обязательно добиться ответа о том, что кроме денег. Что на втором месте?