Бюджет организации лекция. Конспект лекции по курсу «Бюджетирование

План лекции

• 1 Понятие бюджетирования

• 2 Виды бюджетов

• 3 Организация бюджетирования

• 4 Принципы бюджетирования

Сущность бюджетирования

• Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели

Сущность бюджетирования

• Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и поученные результаты на предстоящий период в целом по предприятию и отдельно по его подразделениям

• разработка системы координат для бизнеса, перевод системы планирования с натуральных показателей на финансовые;

• рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и отдельных структурных единицах ресурсов и активов;

Назначение внутрифирменного бюджетирования

• укрепление финансовой дисциплины, проведение постоянного мониторинга эффективности отдельных направлений деятельности;

• повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по направлениям деятельности

• контроль за изменением финансовой ситуации в компании

Структура бюджета

Виды бюджетов

• 1 Основные бюджеты

• позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового состояния компании и контроля за его изменением.

• Для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов

Виды бюджетов

• 2 Операционные бюджеты

• главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для основных бюджетов.

• При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления.

Виды бюджетов

• 3 Дополнительные бюджеты

• предназначены для более точного определения финансовых нормативов и целевых показателей:

• Бюджет распределения прибыли

• Бюджет отдельных проектов и программ

Виды бюджетов

• 4 Вспомогательные бюджеты

• предназначены для более полного учета местных особенностей:

• Бюджеты налогов

• Кредитный план

• Бюджет капитальных затрат

Организация бюджетирования

• «сверху вниз»

• эта схема предполагает составление бюджета руководством компании и последующее предоставление информации менеджерам более низкого звена, которые и планируют свою деятельность и деятельность предприятия

Организация бюджетирования

• «снизу вверх»

• при такой схеме поступают наоборот, расчет показателей начинают отдельные сбытовые подразделения и затем руководители отдела реализации предприятия сводят эти показатели в единый бюджет. Таким образом появляется бюджет компании, который утверждается высшим руководством и принимается к исполнению

Принципы бюджетирования

• Принцип соответствия основным целям и задачам предприятия;

• Принцип целостности – рассмотрение деятельности предприятия как единого целого;

Принципы бюджетирования

• Принцип системности – рассмотрение финансово-хозяйственной деятельности как системы взаимосвязи внутренних и внешних факторов;

• Принцип доступности – информация должна быт доступна по качеству. Уровню и объему для тех пользователей, кому она предназначена;

Принципы бюджетирования

• Принцип сопоставимости – информация должна быть сопоставимо с информацией прошлых периодов;

• Принцип корректности – должна использоваться качественная, достоверная информация;

Принципы бюджетирования

• Принцип согласованности – данные бюджетов должны быть согласованы на всех уровнях управления;

• Принцип оперативности – своевременное получение анализ и корректировка данных, используемых для бюджетирования.

План

4.1. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета. Понятие бюджетирования, виды бюджетов. Бюджетный цикл

4.2. Генеральный и операционный бюджет производственного предприятия. Расчет прогнозируемого баланса, плана прибыли и убытков, прогноза движения денежных средств. Расчет бюджета продаж производственных и трудовых затрат

4.3Формировние бюджета затрат на персонал

4.4 Система бюджетирования и внутрихозяйственного контроля.

Формирование бюджета. Статические и гибкие бюджеты

4.5 Критерии оценки деятельности центров ответственности

Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета. Понятие бюджетирования, виды бюджетов. Бюджетный цикл

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план.

Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а действительности всего предприятия.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов(- сроком до года – и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности – и на более длительный период (20 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1. планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода предыдущим можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

Планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

Определение показателей, которые будут использоваться при оценки этой деятельности;

Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

Корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

А) генеральные и частные;

Б) гибкие и статистические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

Прогнозируемый баланс;

План прибылей и убытков;

Прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. операционного бюджета – включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2. финансового бюджета – включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельной – определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в любых единицах измерения – как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 квартала пересматривается смета 2 квартала и составляется смета на 1 квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим южно выделить такие основные его типы, как:

1) генеральный бюджет торговой организации;

2) генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный и операционный бюджет производственного предприятия. Расчет прогнозируемого баланса, плана прибыли и убытков, прогноза движения денежных средств. Расчет бюджета продаж производственных и трудовых затрат

Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов (рис. 1), как и в случае торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны.

Финансовый бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании – составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными, возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:

Деятельность конкурентов;

Стабильность поставщиков и покупателей;

Сезонные и другие колебания спроса;

Политика ценообразования.

При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.

Рис. 5.1. Генеральный бюджет производственного предприятия

Исходя из бюджета продаж, разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид:

План прибылей и убытков промышленного предприятия

Выручка от продажи продукции (работ, услуг) – Производственная себестоимость реализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль

Валовая прибыль – Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль.

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж.

Себестоимость товаров, реализованных в торговле, рассчитать легче, чем себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии, которая исчисляется по формуле:

где: Ср – себестоимость реализованной продукции, руб.;

Згпн – запасы готовой продукции на начало периода, руб.;

Спр – себестоимость произведенной за период продукции, руб.;

Згпк – запасы готовой продукции на конец периода, руб.

Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.

Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:

1)бюджет производства;

2) бюджет закупок материалов;

3) бюджет затрат по прямой заработной плате;

4) бюджет общепроизводственных расходов.

Пример. Швейное предприятие АО «Красная заря» занимается пошивом дамских костюмов и платьев, используя два вида тканей – шерсть и фланель. Учетной политикой предприятия для оценки потребленных материалов предусмотрен метод ФИФО. Руководству предприятия необходимо разработать генеральный бюджет на 2012 г.

Решение поставленной задачи предполагало использование следующей информации (табл. 5.1).

Таблица 4.1- Баланс АО «Красная заря» на 01.01.2011 г., тыс. руб.

Руководство предприятия определило его план развития на 2011 г. следующим образом (табл. 5.2. – 5.9).

Таблица 4.2 - Прогноз реализации на 2012г.

Таблица 4.3 -Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода

Таблица 4.4 -Планируемая величина прямых затрат

Таблица 4.5 - Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции

Таблица 4.6 - Планируемые запасы материалов

Таблица 4.7 - Планируемая величина косвенных (накладных) расходов, тыс. руб.

Таблица 4.8 - Данные о наличии материалов на складе на начало периода

Таблица 4.9 - Данные о наличии готовой продукции на складе на начало периода

Данные, необходимые для составления бюджета денежных средств.

Условия погашения дебиторской задолженности: поступления денежных средств составляют 10% всего объема продаж текущего месяца; 50% дебиторской задолженности текущего месяца ликвидируется в следующем месяце, а остальные 50% погашаются через месяц. Средства поступают на расчетный счет и в кассу предприятия.

Условия погашения кредиторской задолженности:

Выплата заработной платы производится один раз в месяц по его окончании и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности по заработной плате не возникает;

Оплата кредиторам – половина счетов оплачивается в месяц покупки, оставшаяся – в следующем месяце;

Накладные расходы оплачиваются в том месяце, в котором они были произведены.

Минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия устанавливается руководством и составляет 135 тыс. руб. на конец каждого месяца.

Внешнее финансирование: кредиты могут браться лишь в момент нехватки денежных средств в размерах, необходимых для покрытия возникшего дефицита. Размеры выплаты кредитов зависят от имеющихся свободных денежных средств. Кредиты берутся в начале месяца. Условие кредитования – 18% годовых.

Капитальные вложения: в июле 2012 г. планируется покупка швейного оборудования стоимостью 430 тыс. руб.

Процедура составления генерального бюджета заключается в разработке операционного и финансового бюджетов. Рассмотрим каждый из них.

Составление операционного бюджета начинается, как отмечалось выше, с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компенсацией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультации с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т.п.).

1. Разработка бюджета продаж.

Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации, планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.

На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж (табл. 4.10.).

Таблица 4.10 - Бюджет продаж

Для того чтобы иметь возможность продать планируемое количество швейных изделий, АО «Красная заря» должно их изготовить. Следовательно, в этом случае необходим бюджет производства.

2. Разработка бюджета производства.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукции на начало периода.

Как отмечалось выше, начальные запасы платьев составили 100 шт., костюмов – 50 шт. (см. табл. 4.9.). Руководство в своих планах утвердило величину запасов готовой продукции на конец отчетного периода соответственно на уровне 1100 и 50 ед. (см. табл. 4.3.).

Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид (табл.4.11).

Таблица 4.11 – Бюджет производства в натуральных единицах

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета – это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов.

3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах.

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода (последний определяется руководством).

Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

Запасы материала на начало отчетного периода;

Потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти (см. табл. 4.8.). Расход материалов (в метрах) на единицу продукции был представлен в таблице 4.5. На основе этих данных определяются затраты материалов при выполнении производственного плана (табл.4.12.).

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти, стоимость которых была определена соответственно как 49 и 60 тыс. руб. (см. табл. 4.8.). Для оценки запасов материалов применяется метод ФИФО. Планируемая на 2012 г. цена материалов определена в таблице 4.4.

Таблица 4.12 – Затраты материалов, необходимые для производства запланированного объема готовой продукции, м

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:

Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции – Запасы материалов на начало периода.

Расчет прямых материальных затрат, необходимых для производства запланированного объема продукции, представлен в таблице 4.13.

Таблица 4.13 – Бюджет прямых материальных затрат

Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти (см. табл. 4.6).

Бюджет закупок основных материалов показан в табл. 4.14.

Таблица 4.14 - Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимостном выражении

Разработка бюджета прямых трудовых затрат.

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества (см. табл. 4.11) производимой продукции, ее трудоемкости (см. табл.5.5.), системы оплаты труда (см. табл.4.4.). Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат (табл. 4.15).

Таблица 4.15 - Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении

Разработка бюджета накладных расходов .

Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.

Базой распределения накладных расходов между отдельными видами продукции в соответствии с учетной политикой АО « Красная заря» является заработная плата основных производственных рабочих. Их планирование также осуществляется в соответствии с ожидаемым фондом времени труда основных производственных рабочих. Ниже приводиться бюджет, составленный исходя из прогнозируемых трудозатрат основных производственных рабочих в 30 000 ч (см. табл. 4.7).

Таблица 4.16 - Бюджет накладных расходов

Таким образом, одному часу труда производственных рабочих соответствует 40 руб. накладных расходов (1 200 000 / 30 000).

Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.

Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством.

Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов.

В соответствии с учетной политикой АО «Красная заря» применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости, а запасы оцениваются по методу ФИФО. Это означает, что:

В себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы;

К концу отчетного периода на складе предприятия остается готовая продукция, изготовленная в данном отчетном периоде (табл. 4.17).

Таблица 4.17 - Расчет себестоимости готовой продукции в 2012 г.

Таблица 4.18 - Бюджет запасов материалов и готовой продукции

на конец планируемого периода

На основании информации о стоимости накладных расходов (см. табл. 4.16) и данных о запасах материалов и готовой продукции в натуральном выражении (см. табл. 4.8 и 4.9) можно составить бюджет запасов на конец планируемого периода.

Для оценки запасов материалов необходимо знать величину запасов в натуральном выражении и стоимость единицы запасов. Величина запасов в натуральной оценке определяется в планах руководства. В данном случае запасы материалов на конец периода были определены как 8000 м фланели и 2000 м шерсти (см. табл. 4.6), их стоимость соответственно 7 и 10 руб. (см. табл. 4.4).

Таким же образом определяется величина запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (табл. 4.18).

Разработка бюджета себестоимости продаж.

В основе составления бюджета проданной продукции лежит следующая формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период – Запас готовой продукции на конец периода.

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период. (13)

Из приведенных формул следует, что к настоящему моменту имеются все данные, необходимые для составления бюджета себестоимости реализованной продукции (табл. 4.19).

Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов (табл. 4.20-4.24).

Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов (см. табл. 4.7).

Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объемов производства.

Разработка плана прибылей и убытков.

Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков (табл. 4.25).

Таблица 4.19 - Бюджет себестоимости продаж

Таблица 4.20 - Бюджет производственных затрат, связанных с конструированием и моделированием, тыс. руб.

Таблица 4.21 - Бюджет расходов на маркетинг, тыс. руб.

Таблица 4.22 - Бюджет коммерческих расходов, тыс. руб.

Таблица 4.23 - Бюджет отдела работы с клиентами, тыс. руб.

Таблица 4.24 - Бюджет расходов на маркетинг, тыс. руб.

Таблица 4.25 - Прогноз прибылей и убытков

Предприятие имеет льготы по налогу на прибыль. После соответствующих корректировок ожидается, что налогооблагаемая прибыль составит 808 566,7 руб., а налог на прибыль –

808 566,7 * 0,20 = 194 056 руб.

В составлении финансового бюджета входят следующие этапы.

Разработка бюджета денежных средств.

При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а так же порядка работы с дебиторами.

Ранее уже отмечалось, что своевременно, т.е. в месяц продажи, на расчетный счет и в кассу АО « Красная заря » поступает лишь 10% всего объема продаж, т.е. оставшиеся 90% выручки текущего месяца, предприятие получает в последующие периоды; 50% дебиторской задолженности погашается через месяц после продажи, а вторая половина – спустя два месяца после отгрузки продукции и выставления покупателю счетов.

Таким образом, чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам. Ниже выполнены расчеты ожидаемого поступления денежных средств от продаж на примере 3 квартала 2012 г. (табл. 4.26).

Таблица 4.26 – Ожидаемое поступление денежных средств в 3 квартале 2012 г., руб.

Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности, как поставщикам, так и другим кредиторам (табл. 4.27).

Таблица 4.27 – Ожидаемые выплаты за приобретенные материалы, руб.

Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.

Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов, например основных средств.

Выплата заработной платы осуществляется на предприятии в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности перед работниками по заработной плате у предприятия не возникает. В таблице 4.7 и 4.15 была приведена информация о заработной плате, запланированной на 2012 г. различным категориям работников. Она составляет 1800 тыс. руб. Другие выплаты (расходы на командировки, аренду, ремонт и электроэнергию и т.п.) следуют из таб. 4.7.

Минимальное сальдо денежных средств устанавливается руководством, и в данном случае оно планируется в размере 135 тыс. руб. на конец каждого месяца. В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства – банковские кредиты. Кредиты берутся в начале месяца до конца года, при этом банковская ставка составляет 18%. В скобках обозначен отток денежных средств (табл.4.28).

Разработка прогнозируемого баланса предприятия.

Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой:

Сальдо конечное по счетам «касса», «расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 135584 руб. (см. табл. 4.28).

Дебиторская задолженность на конец периода определяется по формуле:

Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + Стоимость отгруженной, но не оплаченной продукции – Поступления денежных средств за ранее отгруженную продукцию.

Таблица 4.28 – Бюджет движения денежных средств АО «Красная заря», руб.

Дебиторская задолженность предприятия по состоянию на 01.01.2011 г. – 400 тыс. руб. (см. табл. 4.1).

Из плана прибылей и убытков следует, что размер дебиторской задолженности в 2012 г. составит 3800 тыс. руб. (см. табл. 4.25), а поступление денежных средств за реализованную продукцию ожидается в сумме 3793,2 тыс. руб. (см. табл.4.28).

400000+3800000-3793200=406800 руб.

Запасы материалов и готовой продукции были определены при составлении бюджета производства (см. табл. 4.18).

В планируемом периоде предполагалась закупка оборудования на сумму 430 тыс. руб., следовательно, к концу 2012 г. его стоимость составит

1710+430=2140 тыс. руб.

Кредиторская задолженность предприятия складывается из обязательств оплаты приобретенных материалов, задолженности по заработной плате и расчетов с бюджетом.

Задолженность по заработной плате отсутствует, так как величина начислений соответствует величине выплат.

Задолженность бюджету по налогу на прибыль за 2012 г. составит:

50000+194056-195092=48964 руб.

Задолженность поставщикам материалов определяется как:

Задолженность поставщикам на конец периода = Задолженность на начало периода + Закупки за период – Выплаты по счетам за период.

Кредиторская задолженность предприятия на 1 января 2011 года составляла 150 тыс. руб. (см. табл. 4.1), закупки материалов ожидались в сумме 481 тыс. руб. (см. табл. 4.14), а выплаты за материалы должны составить в 2004 г. 586,58 тыс. руб. (см. табл. 4.28). Следовательно, размер кредиторской задолженности по состоянию на 1 января 2012 г. определится как

150,00+481,00-586,58=44,42 тыс. руб.

Размер уставного капитала АО «Красная заря » остался без изменений.

Нераспределенная прибыль 2012г. составит 917,3 тыс. руб. (см. табл. 4.25).

Сведения об имуществе и обязательствах предприятия сводятся в прогнозируемый баланс (табл. 4.29).

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Генеральный бюджет показывает руководству АО, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации.

Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, то руководство предприятия начинает всю плановую работу заново. Так, может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей: введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.

Другими словами, первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений, вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь, анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования бюджета сливаются в один процесс управления.

Лекция 1. Предмет, метод и задачи бюджетирования

1.1 Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия.

1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования.

1.1. Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия

Современная экономическая ситуация в РК диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию на уровне микроэкономики и стратегическому планированию на уровне макроэкономики. Конкурентоспособность предприятий вытекает из насущных проблем рыночных отношений, с целью которого бюджетирование позволяет заранее определить возможности предприятия собственными силами и с помощью привлеченных источников финансирования обеспечить выполнение производственных программ, укрепить материально-производственную базу и решать другие задачи. Бюджетирование нельзя разделить от других экономических дисциплин, ибо она используется в процессе управления деятельности предприятия посредством планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности. Тем самым бюджетирование – это область знаний, которая необходима каждому, кто занимается хозяйственной и финансовой деятельностью.

Бюджетирование – это управление экономическим субъектом через планирование, контроль, регулирование управленческой деятельностью и процессом принятия решений в целях реализации соответствующих производственных проектов на основе стратегии развития предприятия. Очень точное определение понятия бюджетирования дает К.П. Янковский и И.Ф. Мухарь, которое отражает следующее: бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности

В основе бюджетирования лежит система эффективного управления материальными, трудовыми, финансовыми и иными ресурсами.

В условиях рыночной экономики предприятия самостоятельно разрабатывают планы, производственные программы, проекты, определяют стратегию в области производства и сбыта продукции, ценовой, социально-экономической политики. Для решения этих и других задач, а также для принятия решений руководителям и менеджерам нужна достоверная и объективная информация по всем видам затрат связанных с реализацией производственных программ и проектов, привлечения инвестиций, получения от государства соответствующей финансовой помощи на эти цели. Такой информацией обеспечивает бюджетирование и бухгалтерский управленческий (производственный) учет.

Рыночная экономика предполагает хозяйственную и финансовую самостоятельность.

Хозяйственная самостоятельность заключается в выборе организационной формы предприятия, вида деятельности, партнеров по бизнесу, определению рынков сбыта, цены и других.

Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном самофинансировании, выработке финансовой стратегии, политике ценообразования. В этой связи появляется необходимость бюджетирования, которая обеспечивает планирование, контроль и регулирование, исходя из состоящих целей и задач по реализации соответствующих программ, проектов.

Бюджетирование со своей стороны тесно взаимосвязана с финансовым и управленческим учетом, ибо любая цель стоящая перед данной дисциплиной вытекает из бухгалтерского учета.

Предметом бюджетирования являются производственная деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений.

Объектом бюджетирования служат:

* издержки в целом по предприятию и по структурным подразделениям;

* результаты хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;

* финансовые ресурсы, финансовые результаты (затраты);

* источники финансирования производственных программ и проектов;

* бюджетирование и внутренняя отчетность.

В процессе бюджетирования используются различные методы, как рабочие приемы бухгалтерского учета и планирования, документация, балансовое обобщение и отчетность, индексный метод, приемы экономического анализа, математические методы (корреляция, линейное программирование и другие).

Бюджетирование призвана планировать производственные программы и проекты, составлять бюджеты и сметы на их реализацию, обобщать издержки и выявлять резервы по видам деятельности, работ и услуг, носителям затрат.

Бюджетирование немаловажную роль отводить формированию бюджета (сметы). С этой целью важно соблюдение технологической (организационной) процедуры формирования бюджета на предстоящий плановый период, которая состоит из нескольких этапов:

1-й этап – март-май накопление информации;

2-й этап – июнь, постановка стратегической задачи перед предприятием;

3-й этап – июль –октябрь, тщательная проработка планов и каждой статьи затрат;

4-й этап – ноябрь, слияние всех стадий в единый процесс;

5-й этап – декабрь, утверждение плана на планируемый период.

Планирование продолжается от одного года до трех лет. Здесь особое внимание уделяется:

1) планированию инвестиций;

2) введению инноваций;

3) техническому перевооружению.

Ответственность за данные направления возлагаются на менеджеров, а им помогают бухгалтера-контролеры. Здесь предъявляются следующие требования к информации – минимальный разрыв времени между свершившейся операцией и ее учетом и обработка на ЭВМ. На основании данной отчетности дается прогноз к концу года. Прогноз готовится ежемесячно. На основе которого корректируются годичные и трехгодичные планы. Исходя из целей по реализации проектов или программ могут иметься отличия в реализации технологического (организационного) процесса бюджетирования. Говоря о бюджетировании нельзя не отметить ее связь с налоговым планированием, ибо в результате бюджетирования и ее конечных результатов предприятие увеличиаент получаемую прибыль.

1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования

Планирование деятельности предприятия рассматривается в двух направлениях:

1) с точки зрения фирмы и ее природы;

2) с позиции финансового менеджмента, т.е. умения предвидеть будущее фирмы и использовать на практике это предвидение.

Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Планирование е помогает ответить на следующие вопросы:

• на каком уровне развития находится бизнес и каковы его конечные результаты;
• при помощи каких ресурсов (включая и финансовые) эти результаты могут быть достигнуты.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. В основе планирования и контроля находится анализ прошлой финансовой и производственной информации, которая в основном накапливается в системе бухгалтерского учета и статистической информации.

Планирование и контроль являются необходимым условием управления предприятием – это процесс достижения цели предприятием в соответствии с намеченными планами.

Различают краткосрочные (текущее) и перспективное (долгосрочное) планирование.

Краткосрочное планирование - до одного года, с разбивкой по кварталам, месяцам, дням и сменам, часам.

Статическое планирование – от 1 до 3 лет.

Долгосрочное (перспективное) планирование разрабатывается на срок более 3 лет (трехлетнее, пятилетнее и десятилетние планы), в добывающей и электроэнергетической промышленности планы составляются на 20 лет и более.

В свою очередь разработка финансового плана занимает важное место в стабилизации денежных потоков.

Финансовый план – обобщающий документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на краткосрочный и долгосрочный периоды.

Смета (или бюджет) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет – операционный финансовый план, отражающий расходы и поступления средств от хозяйственной (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Он отвечает на вопрос, какую прибыль получить предприятие при том или ином варианте.

Применение бюджета предполагает ряд преимуществ.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию.

2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности как организации в целом, так и ее подразделений.

3. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предпр иятия.

4. Бюджет – основа оценки для оценки выполнения плана центрами ответственности: работа менеджеров оценивается по отчетам выполнения бюджета; сравнение фактических результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направлять действия менеджеров.

5. С помощью бюджета производится анализ отклонений.

Бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности.

Бюджетирование капитала – разработка бюджетов для управления капиталом предприятия – определение источников формирования капитала (пассивы баланса) и их размещение (активы баланса).

Бюджетный контроль – текущий контроль над исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определяемых плановым бюджетом.

Смета – формы планового расчета, определяющие потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательности действий по исчислению показателей.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из:

• планирование деятельности организации, а также ее структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности;
• обсуждения возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• определения показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• корректировки планов с учетом предложенных поправок.

По задачам, стоящим перед предприятием, выделяют следующие виды бюджетов:

1. Генеральный бюджет и частные.

2. Гибкие и статические.

Генеральный бюджет охватывает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Основная цель генерального бюджета – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия на базе частных бюджетов.

При составлении генерального бюджета создаются:

• прогнозный баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

Генеральный бюджет состоит из двух частей:

1. Оперативного бюджета – части генерального бюджета, включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов предприятия.

2. Финансового бюджета – части генерального бюджета, включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозный баланс.

Формы бюджета не стандартизированы. Структура генерального бюджета зависит от:

• объекта продукции;
• размера предприятия;
• степени квалификации работников.

Этот документ должен содержать данные:

• о расходах;
• о доходах;
• о доходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
• о расходах материально-производственных в натуральном и стоимостных выражениях;
• по предприятию в целом и по подразделениям.

Тема 2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма

2.2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма и реализ ации бюджетных проектов и программ

2.1. Формирование бюджетной системы

С позиции формирования бюджета, как на уровне государства, так и на уровне предприятия велика роль доходов и расходов. Доходы создают условия для обеспечения выполнения производственных и социально-экономических программ на предприятии, а на уровне государства – государственных бюджетных программ и других целей, а расходы – вытекают из их реализации.

Разделяют государственный бюджет на республиканский и местный уровни.

Лекция 1. Сущность финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.

Важнейшие объекты финансового планирования:

1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);

2. прибыль и ее распределение;

3. фонды специального назначения и их использование;

4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;

5. взносы в государственные внебюджетные фонды;

6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;

8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.

Принципы финансового планирования:

1. финансовое соотношение сроков – получение и использование средств должно происходить в установленные сроки.

2. платежеспособность – финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах;

3. оптимальность капитальных вложений – для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;

4. сбалансированность рисков – наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;

5. соответствие условий и потребностей рынка – для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию;

6. предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

Перспективное финансовое планирование;

Текущее финансовое планирование;

Оперативное финансовое планирование.

Методы финансового планирования можно разделить на две группы:

Методы расчета отдельных финансовых показателей;

Общие методы составления финансового плана или программы в целом.

Первая группа включает в себя такие методы, как:

Нормативный;

Расчетно-аналитический;

Балансовый;

Метод оптимизации плановых решений;

Экономико-математическое моделирование.

Во вторую группу входят:

Балансовый метод;

Сетевой метод планирования;

Программно-целевой метод планирования.

Лекция 2. Сущность бюджетирования и его место в управлении

предприятием

Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Цели разработки бюджетов:

1. прогнозирование финансовых результатов;

2. установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

3. определение лимитов наиболее важных расходов;

4. сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;

5. контроль за финансовым состоянием компании.

Функции бюджетирования

Основные элементы бюджетирования

Лекция 3. Виды и формы бюджетов. Методы их разработки

Классификация бюджетов

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты.

Финансовые (основные) бюджеты

Бюджет доходов и расходов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.

Бюджет движения денежных средств - это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы.

Расчетный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

Бюджет продаж показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

Бюджет производства показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;

Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;

Бюджет общепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи, коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данного производства на протяжении бюджетного периода;

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппарата управления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах, расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданий и сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных, аудиторских и других сторонних организаций и пр.;

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.

Вспомогательные бюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты на финансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятия управленческих решений.

Лекция 4. Этапы организации системы бюджетирования на

предприятии

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.

2. Определение технологии бюджетирования.

3. Определение форматов основных бюджетов.

4. Разработка бюджетного регламента.

5. Организация бюджетного процесса.

6. Автоматизация процесса бюджетирования.

Лекция 5. Центры финансовой ответственности предприятия в

системе бюджетирования

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Лекция 1 . Сущность финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.

Важнейшие объекты финансового планирования:

1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);

2. прибыль и ее распределение;

3. фонды специального назначения и их использование;

4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;

5. взносы в государственные внебюджетные фонды;

6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;

8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

§ обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

§ определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

§ выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

§ установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

§ соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

§ контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.

Принципы финансового планирования:

1. финансовое соотношение сроков - получение и использование средств должно происходить в установленные сроки.

2. платежеспособность - финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах;

3. оптимальность капитальных вложений - для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;

4. сбалансированность рисков - наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;

5. соответствие условий и потребностей рынка - для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию;

6. предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

q перспективное финансовое планирование;

q текущее финансовое планирование;

q оперативное финансовое планирование.

Методы финансового планирования можно разделить на две группы:

§ методы расчета отдельных финансовых показателей;

§ общие методы составления финансового плана или программы в целом.

Первая группа включает в себя такие методы, как:

§ нормативный;

§ расчетно-аналитический;

§ балансовый;

§ метод оптимизации плановых решений;

§ экономико-математическое моделирование.

Во вторую группу входят:

§ балансовый метод;

§ сетевой метод планирования;

§ программно-целевой метод планирования.

Лекция 2 . Сущность бюджетирования и его место в управлении

предприятием

Бюджет - это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Цели разработки бюджетов:

1. прогнозирование финансовых результатов;

2. установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

3. определение лимитов наиболее важных расходов;

4. сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;

5. контроль за финансовым состоянием компании.

Функции бюджетирования

Основные элементы бюджетирования

Лекция 3 . Виды и формы бюджетов. Методы их разработки

Классификация бюджетов

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты.

Финансовые (основные) бюджеты

Бюджет доходов и расходов -- бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.

Бюджет движения денежных средств -- это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы.

Расчетный баланс -- это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

§ бюджет продаж показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

§ бюджет производства показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;

§ бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

§ бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;

§ бюджет общепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи, коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данного производства на протяжении бюджетного периода;

§ бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппарата управления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах, расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданий и сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных, аудиторских и других сторонних организаций и пр.;

§ бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.

Вспомогательные бюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты на финансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятия управленческих решений.

Лекция 4 . Этапы о рганизаци и системы бюджетирования на

предприятии

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.

2. Определение технологии бюджетирования.

3. Определение форматов основных бюджетов.

4. Разработка бюджетного регламента.

5. Организация бюджетного процесса.

6. Автоматизация процесса бюджетирования.

Лекция 5 . Центры финансовой ответственности предприятия в

системе бюджетирования

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

В финансовой структуре выделяется пять основных типов ЦФО:

Центры инвестиций

Центры прибыли

Центры маржинального дохода

Центры дохода

Центры затрат

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и т.д.). Но поскольку центры дохода несут и определенные затраты, например, зарплата сотрудников, реклама, аренда, транспорт, то возможны два варианта ответственности центра за эти затраты, в зависимости от целевых установок, которые определяют предмет ответственности центра.

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другое название - маржинальная прибыль). Создаются на тех предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности -- не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, по производству и реализации продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются бизнес-направлениями, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности является уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой направления и его переменными (изменяющимися в зависимости от объема деятельности) затратами, т. е. теми затратами, которые понесло непосредственно само направление. Полученная сумма дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом предприятия, и далее на формирование прибыли. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но здесь идет речь уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и могут управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие, либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Формирование ЦФО

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:

· ЦФО образуется из одного подразделения.

Такой вариант используется тогда, когда функционал подразделения самостоятелен, и достаточен (не требует в рамках финансовой структуры дополнения или расширения) для установления единой ответственности, как за выполнение функции, так и финансовой ответственности за нее. Например, отдел закупок осуществляет всю деятельность на предприятии по обеспечению материальными ресурсами, и он же становится ЦФО затрат «Закупки», несущий ответственность за уровень затрат на закупки. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО ремонтно-строителный участок, обслуживающий все предприятие, выполняющий свою функцию самостоятельно, и управляющий одной группой затрат.

· ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений

Такой вариант используется в следующих случаях.

1. Имеются несколько подразделений с однотипными видами доходов или затрат. Их логично объединить под крышей одного ЦФО, так как удобно управлять такой группой затрат с помощью одной единицы, чем нескольких. Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦФО затрат «Финансовый».

2. Имеются несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, ремонтно-механического, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание инфраструктуры производства. Их все тоже логично объединить в один ЦФО затрат «Инфраструктура».

3. Имеются несколько подразделений, результаты труда одного являются исходным материалом для следующего, и т.д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, когда на выходе последнего появляется готовая продукция. Предприятию важно получить конечный результат, а как идет процесс получения промежуточных результатов, вопрос второстепенный. Если в срок конечный результат будет отсутствовать, наличие промежуточного положения дела не меняет. Поэтому такую группу тоже логично свести в один ЦФО затрат «Производство» в целях объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре.

4. Имеются несколько подразделений, осуществляющие разные функции, но направленные на получение конечного результата только в одном подразделении. Например, имеются отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода (каждый -- своими средствами), который формируется в отделе продаж. Здесь тоже (аналогично предыдущему примеру) имеет смысл объединить все три отдела в один ЦФО дохода «Коммерческий», чтобы все рычаги воздействия, и получения дохода находились в едином ведении, предотвращая, таким образом, все возможные споры о том, «кто не умеет продавать», а «кто дает негодную рекламу».

· ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к другому ЦФО).

Такой вариант используется в тех случаях, когда есть подразделение, выполняющее в силу своих функциональных обязанностей работу для нескольких подразделений. Примеры:

1. Имеется отдел продаж, в котором менеджеры поделены по продуктовому признаку. В целом такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента продукции предприятия. Но если в оргструктуре имеется подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт (или продуктовую группу, направление бизнеса), то часть отдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельным ЦФО дохода продукта «А».

2. Бухгалтерия поделена по принципу -- бухгалтеры, обслуживающие производство, бухгалтеры, обслуживающие торговлю, бухгалтеры, ведущие учет общехозяйственных расходов. В финансовой структуре появится 3 ЦФО: ЦФО затрат «Бухгалтерия производства», «Бухгалтерия продаж», «Бухгалтерия общая».

3. Цех участвует в производстве всей номенклатуры продукции, выполняя при этом определенную группу технологических операций, например, гальваническую обработку. Если, как в первом примере, есть деление по направлениям, бизнесом, то из такого цеха выделятся несколько ЦФО затрат «Гальваника «А», «Гальваника «Б» и т.д.

Руководство ЦФО осуществляет Начальник образующего подразделения (1-й вариант), или руководитель одного из подразделений, входящих в ЦФО (2-ой вариант), либо назначенный руководитель для части подразделения (3-й вариант).

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.

Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Каждый ЦФО действует на основе собственного «Положения» о ЦФО.

Финансовая структура

Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, находятся в определенной иерархической подчиненности. Подчиненность центров определяется в той же последовательности, что и были указаны типы центров.

Самый верхний уровень -- Центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Сначала (на втором уровне) это будет Центр(ы) прибыли. Это тоже (как правило) означает уровень предприятия. Если предприятие существует в одном лице, то оно Центр прибыли самому себе, либо если несколько предприятий (например, дочерних) в холдинге, то каждое является Центром прибыли.

Каждый Центр прибыли должен иметь свой(и) Центр(ы) дохода и Центр(ы) затрат. Это следующий (третий) уровень. При этом Центры затрат могут быть как принадлежащие данному Центру дохода (например, ЦФО затрат «Маркетинг» в ЦФО дохода «Коммерция»), так и Центры затрат, являющиеся общефирменными. Это те центры, которые как правило, являются ответственными за затраты общефирменного характера, например, различного рода административные расходы (бухгалтерия, отдел кадров, логистика, охрана и т.д.).

Сами Центры дохода могут иметь свою внутреннюю иерархию, например, ЦФО дохода «Коммерция» имеет два подчиненных ЦФО дохода -- ЦФО продаж региона «А» и ЦФО продаж региона «Б».

Аналогичную вложенность могут иметь и Центры затрат. Например, ЦФО затрат «Производство» может включать в себя ЦФО затрат «Литейный» и ЦФО затрат «Механический». Или ЦФО затрат «Инфраструктура» будет иметь в своей структуре набор ЦФО затрат «Энергетика», «Механика», «Стройсервис», «Ремонтный» и т.д. Общефирменный Центр затрат «Административный» может включать в себя ЦФО затрат «Учет», «Безопасность», «АСУ», «АХО» и т.д.

Центры маржинального дохода с точки зрения структуры от Центров дохода ничем не отличаются, различия возникают на содержательном уровне.

Приведем примеры структур разного типа предприятий.

Единичное предприятие с одним бизнесом.

1.1.1. Центры дохода

1.1.1.1. ЦФО дохода (Служба 1)

1.1.1.1.1. ЦФО дохода (Отдел 1.1)

1.1.1.1.2. ЦФО затрат (Отдел 1.2)

1.1.2. Центры затрат

1.1.2.1. ЦФО затрат (Служба 2)

1.1.2.1.1. ЦФО (Отдел 2.1)

1.1.2.1.2. ЦФО (Отдел 2.2)

1.1.2.2. ЦФО затрат (Служба 3, Служба 4)

1.1.2.2.1. ЦФО (Отдел 3.1)

1.1.2.2.2. ЦФО (Отдел 3.2)

1.1.2.2.3. ЦФО (Отдел 4.1)

1.1.2.2.4. ЦФО (Отдел 4.2)

Единичное предприятие с несколькими бизнесами.

1. Центр инвестиций (предприятие)

1.1. Центр прибыли (предприятие)

1.1.1. Центры маржинального дохода

1.1.1.1. Центр маржинального дохода (Бизнес 1)

1.1.1.1.1. Центры дохода бизнеса (Служба 1)

1.1.1.1.1.1. ЦФО дохода (Отдел 1.1)

1.1.1.1.2. Центры затрат бизнеса

1.1.1.1.2.1. ЦФО затрат (Служба 2)

1.1.1.1.2.1.1. ЦФО (Отдел 2.1)

1.1.1.1.2.1.2. ЦФО (Отдел 2.2)

1.1.1.1.2.2. ЦФО затрат (Служба 3)

1.1.1.1.2.2.1. ЦФО (Отдел 3.1)

1.1.1.1.2.2.2. ЦФО (Отдел 3.2)

1.1.1.2. Центр маржинального дохода (Бизнес 2)

1.1.1.2.1. Центры дохода бизнеса

1.1.1.2.2. Центры затрат бизнеса

1.1.1.3. Центр маржинального дохода (Бизнес 3)

1.1.2. Центры затрат предприятия

1.1.2.1. ЦФО затрат (Служба NX1)

1.1.2.1.1. ЦФО (Отдел NX1.1)

1.1.2.1.2. ЦФО (Отдел NX1.2)

1.1.2.2. ЦФО затрат (Служба NX2, Служба NX3)

1.1.2.2.1. ЦФО(Отдел NX2.1)

1.1.2.2.2. ЦФО(Отдел NX2.2)

1.1.2.2.3. ЦФО(Отдел NX3.1)

1.1.2.2.4. ЦФО(Отдел NX3.2)

Корпорация из нескольких юридических лиц, каждое из которых занимается самостоятельным бизнесом.

1. Центр инвестиций (корпорация)

1.1. Центры прибыли

1.1.1. Центр прибыли 1 (предприятие 1)

1.1.1.1. Центры дохода

1.1.1.2. Центры затрат

1.1.2. Центр прибыли 2 (предприятие 2)

1.1.2.1. Центры дохода

1.1.2.2. Центры затрат 1.1.3

1.1.3. Центр прибыли X (предприятие X)

1.2. Центры затрат корпорации

Все вышеизложенное показывает, что финансовая структура является сложной системой, несмотря на ее внешне обманчивою простоту, так как вбирает в себя всю оргструктуру, вследствие чего и возникает возможность совмещения в одной структурной единице (ЦФО) ответственности за выполнение функциональных обязанностей и финансовой ответственности одновременно. Это соответственно открывает широкие возможности управления -- сначала спланировать, а затем проконтролировать исполнение деятельности, причем во всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по продуктам, регионам, технологиям) и на всех этапах (от закупок до продаж).